Turnaround. Situacijos įvertinimas – Produktyvumas.

Idealus vadovas.

Jei LEAN ar SIX SIGMA specialisto paklaustum, koks yra tiksliausias verslo apibrėžimas, tikriausiai išgirstume kažką panašaus į: verslas – tai pelną generuojantis PROCESŲ junginys. Aš sutinku ir pridurčiau, kad verslas – pelną generuojantis, procesų junginys, kuris yra valdomas žmonių. Apie darbuotojų, personalo valdymo svarbą jau rašiau savo Turnaround esamos komandos situacijos įvertinimo trilogijoje, todėl dabar pats metas aptarti procesus.

Mano supratimu idealus vadovas yra tas, kuris turi subalansuotą SOFT ir HARD įgūdžių visumą. Tai yra retas reiškinys, nes dauguma vis tiek labiau linksta į kažkurią pusę:

Arba SOFT (komunikacija, darbuotojų tobulinimas, motyvacija, idėjų pardavimas, prezentavimo įgūdžiai, kūrybiškumas;)
Arba HARD (sprendimų priėmimas, analitiniai gebėjimai, procesų valdymas, mąstymas rodikliais, racionalumas)

Jei pastebėjote, būtent mano Turnaround 4 sėkmės principai ir atitinka tą idealųjį vadovo portretą:

Soft (Komanda, Klientų lojalumas bei pardavimai) ir
Hard (finansai, produktyvumas ir procesai).

Kalbant iš procesų pusės, tai vadovo pagrindinis darbas – sukurti, valdyti bei nuolat tobulinti įmonės procesus – pradedant pardavimo, baigiant vidiniais komunikacijos ar sprendimo priėmimo procesais

Produktyvumas tai efektyvesni procesai.

Procesas – tai aiški žingsnių seka nuo taško A iki Z konkretaus tikslo siekimui. Priklausomai nuo verslo įmonės masto jų gali būti įvairių:

Kasdienės biuro veiklos, Pardavimų, Inventorizacijos, rinkodarinių, buhalterinių, logistinių, užsakymų priėmimo ir vykdymo, klientų aptarnavimo, personalo įdarbinimo ir ugdymo, bendradarbiavimo, išlaidų kontrolės ir t.t.

Norėdamas sėkmingo Turnaround‘o Tu privalai padidinti įmonės vertę, vadinasi pakelti produktyvumą, o tai gali reikšti tiesiog – suefektyvinti procesus: daryti GREIČIAU, arba PIGIAU, arba GERIAU, arba su MAŽIAU RESURSŲ.

Laiko vagys

Esu rašęs apie savo pavaldinių savaitės darbo eigos (workflow) užduotį. Pavaldiniams atlikus šią užduotį, Tu susidarysi aiškų vaizdą, kokioms užduotims tavo pavaldiniai praleidžia daugiausia laiko bei kur yra galimi laiko švaistymai. Pagal LEAN metodiką visi darbai, kurie nesukuria vertės klientui, t.y. tai už ką klientas faktiškai nemoka yra MUDA arba laiko eikvojimas. Elementarus pavyzdys – varžto pagamino faktas yra viena minutė, tačiau visas gamybos procesas gali užtrukti iki valandos ar net daugiau, nes varžtui pagaminti reikalingas medžiagas reikia transportuoti, suderinti stakles, laukti savo eilės gamybinėje linijoje, perdaryti broką ir pan, – visa ta valanda žinoma kainuoja, tačiau klientas yra linkęs mokėti tik už patį geležį, t.y. varžtą – 1 minutės darbą.

Nėra tekę matyti įmonės, kurioje produktyvumas arba vertės kūrimas sudarytų 100%. Tai yra utopija, tačiau turėti bent 50% efektyvumo yra siekemybė. Viena iš priežasčių, kodėl atsiranda laiko švaistymas – LAIKO VAGYS, juos būtų galima skirstyti į keletą tipų:

Sisteminiai (darbas su CRM, IT sistemomis). Aš nekalbu vien tik apie smulkias įmones, kurios apskritai neturi CRM ir naudojasi kokiu nors excell, aš kalbu ir apie itin stambias lietuviškas įmones, kurios pardavėjai pavyzdžiui turi 5 CRM ir turi dirbti dienos eigoje su visais jais. Abejais atvejais, tai yra neefektyvu. Žinoma IT sistemų įsigijimai, patobulinimai kainuoja, todėl dažnas įsivertinęs ROI, leidžia ir toliau šiam laiko vagiui egzistuoti.

Asmeniniai laiko valdymo įgūdžiai (laiko planavimas, prioritizavimas, multitaskingas). Nenorėčiau daug gilintis į šitą temą, nes apie tai galite rasti begales informacijos internete ar kokiose nors standartiniuose mokymuose, tačiau faktas, kad Jūsų pavaldiniai turi mokytis efektyviai valdyti savo laiką. Jei norite daugiau informacijos apie „multitaskingo blogį“, siūlau pažiūrėti šitą video:

Administraciniai (susirinkimai, ataskaitos, e-mailai) . Dalis jų yra reikalingi bei būtini užtikrinti sklandžią organizacijos veiklą, bet šito tipažo laiko vagys pasižymi tuo, kad yra linkę daugintis ir plisti atimdami vis daugiau ir daugiau laiko iš vertę kuriančių darbų. Todėl tu kaip naujas vadovas, laikui bėgant, turi sumažinti susirinkimų, susitikimų skaičių ar trukmę bei peržiūrėti ataskaitų būtinybę, nes nemaža dalis jų tikrai bus istoriškai susiklosčiusios bei visiškai nenaudingos. Geras pavyzdys yra Steve Jobs, jis turėjo keletą technikų didinančių susirinkimų efektyvumą:

Jokių Power point prezentacijų, svarbiausia diskusija.
Itin mažas dalyvių skaičius.
Aiški susirinkimo dienotvarkė, kurioje numatyta aiški problema, kurią norime išspręsti arba galutinis tikslas, kurį turime pasiekti. Po susirinkimo yra aišku, kuris konkretus darbuotojas yra atsakingas už susitarimo įgyvendinimą.
Asmeniškai Steve Jobs turėjo tikslą trumpinti suplanuotą laiką susitikimui per pus. Taigi jei planas buvo susitikti valandai, jo tikslas buvo viską aptarti bei išspręsti per 30min.

Kalbant apie e-mailus, aš visada turiu paprastą taisyklę padedančią išvengti ilgų susirašinėjimų: skype arba trumpam susitikit ir išspręskit reikalus. Dažnu atveju tai būna n kartų greičiau bei efektyviau nei sėdint tame pačiame ofise ar net kabinete atrašinėti ilgus laiškus ir traukti vis naujus dalyvius į e-mailą.

Procesiniai ir tarpskyriniai. Tai laiko vagys, kurie atsiranda pagrinde dėl procesų neefektyvumo, neaiškumo ar nebuvimo. Būtent šituos darbus tu kaip vadovas ir gali įtakoti labiausiai, apie tai toliau ir rašysiu.

Vėlgi beveik neįmanoma apskritai išvengti laiko vagysčių, 10-20% nuo bendro laiko yra pakankamai normalus dalykas, tačiau svarbiausia – nuolat didinti laiko panaudojimo efektyvumą, skatinant pavaldinius bei sukuriant įrankius, kaip jie galėtų skirti kuo daugiau laiko vertės kūrimui.

Pavyzdys: kai man teko dirbti įmonėje, kurios viena iš veiklų buvo skambučių centras, man buvo smalsu sužinoti kiek visgi laiko grupės vadovai praleidžia tiesiogiai dirbdami su savo pavaldiniais – pardavimo vadybininkais. Dar didesnę nuostabą sukėlė tas faktas, kad tik apie 20-30% laiko jie ugdo, klauso pokalbių, duoda feedbacką, užsiima coaching‘u su vadybininkais – tai yra būtent tos veiklos, kurios ir sukuria vertę. Didžiąją laiko dalį jie arba buvo priversti dėl sisteminių ir administracinių laiko vagių, arba dėl asmeninių laiko valdymo įgūdžių trūkumo bei technininių žinių stokos, švaistyti laiką kitiems darbams. Šiek tiek sutvarkius vidinius procesus, įsivedus naujas komunikacijos taisykles (pvz. konkretus laikas skirtas e-mailų atrašymui), automatizavus tam tikrus darbus (pvz. automatinės ataskaitos, kurias generuoja IT sistema) bei įsivedus Pamainos grupės vadovo pareigybę (tas žmogus, kuris prižiūri pamainą bei pamainos metu dirba su sisteminiais ir administraciniais dalykais – IT sistemos, ataskaitos, e-mailų atrašymas kitiems skyriams), laikui bėgant, vadybininkų rezultatai natūraliai pradėjo gerėti, nes grupės vadovai tiesiog turėjo daugiau laiko užsiimti asmeniniu ugdymu ar darbui su savo vadybininkų grupe.

Nepriklausomai nuo Jūsų įmonės situacijos, paklauskite savęs štai ko:

Koks aš vadovas? Kokius įgūdžius aš asmeniškai arba mano pavaldiniai turėtų tobulinti – SOFT ar HARD?
Koks yra mano ir mano komandos workflow? Kiek % veiklos yra ta, už kurią mūsų klientai moka pinigus?
Kokio tipo daugiausiai laiko vagių yra mano ir mano komandos darbe?
Kaip per ateinančias kelias savaites galėčiau sumažinti susirinkimų skaičių ar galutinę trukmę, nesudarkant įmonės sklandžios veiklos?
Kokias veiklas savo ar savo komandos darbe galėčiau automatizuoti, panaikinti, nedubliuoti, kad liktų daugiau laiko vertę kuriantiems darbams?

Laukite tęsinio…kitą kartą apie produktyvumo didinimą gerinant įmonės procesus.

Šiame straipsnyje stengiausi apimti kuo daugiau naudingų Jums detalių, tačiau patys suprantate, kad nėra lengva 3-4 savaičių darbą sudėti į 5 minučių skaitinį. Todėl, jei norėsite sužinoti konkretesnes detales, kaip atlikti vieną ar kitą Turnaround diagnozės žingsnį, kviečiu siųsti užklausas į info@turnaround.lt.

Turnaround.lt – tai verslo pokyčių ir krizių valdymo tinklaraštis, kuriame rasite naudingų patarimų bei idėjų apie vadovavimą, pardavimų skatinimą, klientų lojalumą, personalo ugdymą, sporto psichologiją bei kitas aktualias šios dienos vadybos ir verslo įžvalgas. Prenumeruokite mūsų naujienas bei skaitykite naujausius straipsnius.

Turnaround – Klientų analitika nr. 2

Klientų pelningumas.

Jei jau pasiryžote tapti į klientą orientuota organizacija, privalote įsivesti bent 4 į klientą orientuotus veiklos rodiklius:

RFM (duomenų bazės „sveikatos“ patikrinimui). Plačiau apie tai čia.
NPS (net promoter score – klientų lojalumo matavimui). Plačiau apie tai čia.

Bei du finansinius rodiklius:

CAC (customer aquisition cost) – kliento pritraukimo kaštai

CLV (customer life time value) – kliento pelningumas

CLV – paprastai tariant yra kliento pelningumas per jo gyvenimo trukmę:

Kliento išleisti pinigai minus išlaidos skirtos klientui (nupirktų prekių savikaina, kliento pritraukimo kaštai, kiti kaštai susieti su klientu). Pavyzdį galite matyti apačioje.

Kai kurios tarptautinės verslo organizacijos matuota skirtingų duomenų bazės segmentų CLV. Tokiu būdu, jos apytiksliai žino, kad pvz. jų kiekvienas VIP klientas per 3 metus vidutiniškai atneša 1000 eurų pelno arba kiekvienas prarastas klientas joms atneša tarkim 200 eurų nuostolį. Žinodamos tokią informaciją, jos gali:

Tiksliai žinoti, kiek pinigų reiktų investuoti į naujo kliento pritraukimą arba kliento perkėlimą į aukštesnį segmentą.
Atitinkamai motyvuoti darbuotojus, kurie dirba su vieno ar kito klientų segmentais.
Tiksliau prognuozuoti įmonės, skyriaus apyvartas.

National Geographics prieš kelis metus skelbėsi, kad vidutiniškai jie išleidžia apie 50 eurų naujo kliento pritraukimui, tačiau toks vidutinis klientas sugeneruoja tik apie 39 eurus apyvartos per pirmus metus!!!

Žinoma, jie nepublikavo, koks yra visgi CLV per visą kliento gyvenimo trukmę, bet žinant kad kliento išlaikymo kaštai matyt yra žymiai mažesni nei pritraukimo, tikėtina, kad per antrus ar trečius metus jų klientas atsiperka ir tada jau pradeda generuoti pelną.

Visgi dauguma įmonių negali taikyti tokios ilgalaikės klientų atsiperkamumo strategijos arba neturi techninių galimybių suskaičiuoti net apytikslaus kliento pelningumo, nekalbant jau apie skirtingų duomenų bazės segmentų pelningumą, todėl apsiriboja mažiau tiksliu, tačiau taip pat tinkamu rodikliu – klientų gyvenimo trukmės apyvarta.

CLV 10:1 CAC

Pakanka vidutinę prekės kainą padauginti iš to, kiek klientai vidutiniškai perka tą prekę per metus ir padauginti tai iš metų skaičiaus, per kurį klientai vidutiniškai yra lojalūs Jūsų įmonei.

Sakykim Jūs naudojatės avialinijų paslaugomis, vidutinė bilieto kaina 200 eurų, skraidote 2 kartus per mėnesį, 10 mėnesių per metus, planuojate skraidyti apie 10 metų. Vadinasi Jūsų CLV 200*2*10*10= 40 000 eurų. Ir tai yra pakankamai konservatyvus skaičiavimas, nes tikėtina, kad išleisite ir daugiau pinigų. Taigi avialinijų įmonė konkuruoja ne šiaip dėl Jūsų lojalumo, ji kovoja dėl pakankamai didelės ir reikšmingos pinigų sumos. Žinodama savo kaštus, savikainas, ką avialinijų kompanija papildomai gali padaryti dėl Jūsų lojalumo? O ką daro šiuo metu?

Pabandykite paskaičiuoti, koks yra CLV Jūsų mėgstamoje kavinėje, kurioje valgote pietus, ir suprasite kokią reikšmę įgyja kad ir paprastas padavėjos darbas bei aptarnavimo kokybė. Ar jos supranta, kad bendrauja ne šiaip su klientu Jonu, o su 300-500 potencialių eurų per metus?

Jūs tikrai galite paskaičiuoti CLV apyvartą, šiek tiek pasistengę Jūs irgi galite žinoti apytikslius kaštus, kurie tenka vienam klientui – pradedant savikaina, baigiant administraciniais ar kliento išlaikymo kaštais. Todėl galutiniame variante, netgi neturėdami tikslaus kliento pelningumo rodiklio, galite išvesti santykį tarp KLIENTO PRITRAUKIMO KAŠTŲ IR KLIENTO GYVENIMO TRUKMĖS APYVARTOS. Daug kas priklauso nuo verslo modelio, tačiau 1 prie 10 yra pakankamai populiarus didelių organizacijų siekis. Tai reiškia, kad jei vidutiniškai klientas išleidžia per gyvenimo trukmę 140 eurų, ne daugiau nei apie 14 eurų jos gali skirti tokių klientų pritraukimui.

Nuo ko pradėti?

Yra begales ir kitų į klientą orientuotų rodiklių tokių kaip – churn rate, pakartotinių pirkimų skaičius per metus, santykis tarp tų kas įsigijo prekę/paslaugą pirmą kartą vs klientai, kurie jau neperka virš vidutinės pirkimo trukmės, tačiau jei galite pamatuoti RFM, NPS, CAC ir CLV Jūs esate paruošę tikrai puikius pagrindus savo klientų analitikai. O jei dar ir sugebate išvesti bendrą vardiklį tarp visų šitų keturių rodiklių, esate labai pažengusi organizacija. Taigi nuo ko reiktų pradėti?

Pasidarykite RFM duomenų bazės analizę
Sugrupuokite klientus į segmentus bei išsikelkite kiekvienam segmentui tikslus ir darbo strategijas
Stebėkite CAC ir CLV santykį. Reaguokite į šių rodiklių pokyčius.

Turnaround – Klientų analitika.

Duomenų bazės valdymas.

Įsivaizduokite Jūs turite kirpyklą. Esate į ateitį mąstanti įmonė, todėl renkate savo klientų duomenis, turite surinkę tam tikrą duomenų bazę. Jūsų veiklos patirtis rodo, kad standartiškai Jūsų lojalūs klientai vyrai ateina apsikirpti pas jus kas 40 dienų. Kadangi kaupiate informaciją apie klientus, nusprendžiate, kad reiktų tam tikro marketinginio paskatinimo apsilankyti pas Jus dar kartą klientams, kurie neužsuka į Jūsų kirpyklą jau daugiau nei 40 dienų nuo paskutinio savo apsilankymo. Ką jūs darote?

Išsiunčiate 3 eurų kuponą visiems tiems, kas paskutinį kartą apsilankė daugiau nei virš 40 dienų. Štai po kelių dienų matote pirmus rezultatus, dalis klientų dėkoja už paskatą, nes kaip tik mąstė, į kokią kirpyklą važiuoti, dalis klientų maloniai nustebinti, nes kaip tik norėjo pas Jus užsukti, o dar ir nuolaidą gavo, didžioji dalis klientų visai nesuregavo. Bendri rezultatai neblogi, pasijautė klientų pagausėjimas, tačiau įvertinus marketinginius kaštus siunčiant kuponą bei suteikiant nuolaidą, pelno beveik neliko. Ko galime išmokti iš šio pavyzdžio?

Sveikintinas dalykas, kad apskritai duomenų bazė yra kaupiama, tai yra vienas pagrindinių Jūsų įmonės turtų, todėl nepriklausomai kokiame versle egzistuojate turite kaupti, auginti bei itin saugoti savo duomenų bazę
Džiugu, kad renkami ne tik pagrindiniai duomenys (vardas, pavardė, telefonas, e-mailas), tačiau yra galimybė ir padaryti mini segmentaciją – vyrai/moterys. Duomenų bazės valdymo terminais kalbant, Jūs galite segmentuoti klientus pagal kelis kriterijus:

Demografinis: lytis, amžius, geografija, išsilavinimas, tautybė, šeimyninė padėtis
Gyvenimo būdas: pomėgiai, poreikiai, problemos
Pirkimo istorija: kada paskutinį kartą lankėsi, kiek pinigų išleido, kiek kartų pirko, kokias paslaugas įsigijo

Tačiau….

3. Tikėtina, kad buvo padaryta klaidinga, per daug globali hipotezė, kad reikia skatinti visus, kurie neapsilankė kirpykloje daugiau nei vidutinis klientas vyras – virš 40 dienų. Taip buvo prarastas pelnas kalbant apie tuos klientus, kurie ir taip būtų atėję eilinį kartą apsikirpti. Taip nutiko dėl to, kad segmentuodami mes atsižvelgėme tik į vieną kintamąjį – paskutinio apsilankymo laiką.

Pažvelgus giliau, galime matyti, kad trumpo plauko klientai vyrai standartiškai apsilanko kas 25 dienas, todėl paskata tiesiog jiems nebuvo aktuali, ilgo plauko klientai kerpasi kas 65 dienas – jiems irgi tai nebuvo aktualu. Dalis klientų šioje kirpykloje lankėsi tik kartą, dalis lankosi nuolat, dalis klientų ateina kartu su žmonomis, kurios kirpykloje renkasi kitas procedūras nei plaukų kirpimas – žodžiu skirtingų klientų segmentų poreikiai ir situacija pakankamai skyrėsi, o pasiūlymas buvo bendras visiems.

RFM (recency, frequency, monetary)

If Content is the king, customer is the King Kong…database is the queen. Vitalijus Majorovas

Duomenų bazės situacija parodo Jūsų įmonės veiklos sveikatą. Vadinasi ir saugoti, stiprinti ją ar prižiūrėti bei gydyti galimas ligas, reikalinga profesionali pagalba. Duomenų bazės segmentavimas yra mokslas. Tai supratau, kai kadaise veiklos pobūdis privertė gilintis į duomenų bazės segmentavimo principus. Perskaitęs daugybę knygų supratau, kad yra begales technikų, įrankių, kaip valdyti didelius duomenų kiekius. Vienas paprasčiausių, bet kartu ir praktiškiausių – RFM modelis, kurį ir įdiegiau savo buvusio darbdavio įmonėje. Tai skaičių sistema, kuri visus klientus sugrupuoja į tam tikras rūšis pagal sekančio pirkimo tikimybę.

Pateikiu pavyzdį iš elektroninės prekybos įmonės.

Recency (kada paskutinį kartą pirko) – tarkim:
Nuo 1 iki 3 mėnesių – 3 taškai. Nuo 3 iki 6 mėnesių – 2 taškai. Nuo 6-12 mėnesių – 1 taškas.
Frequency (kiek kartų pirko) – tarkim:
5 ir daugiau kartų – 3 taškai, 3-5 kartai – 2 taškai, 1-3 kartai – 1 taškas
Monetary (vidutinė išleistų pinigų suma) – tarkim:
100 ir daugiau eurų – 3 taškai, 50-100 eurų – 2 taškai, 0-50 eurų – 1 taškas.

Tokiu atveju tu sugrupuoji klientus pagal jų surinktus taškus nuo 9 iki 3. Sakykim 9,8 yra VIP klientai, 7,6,5 – Geri klientai, 4 ir 3 – Vidutiniai klientai (išlaikome pozityvumą). Sutiksite, kad VIP klientas: šiuo atveju tas, kuris pirko prieš kelis mėnesius, kas kartą daugiau nei už 100 eurų bei jau yra pirkęs 5 ar daugiau kartų, turi žymiai didesnę tikimybę kažką iš jūsų įsigyti sekančio kontakto metu nei tarkim Vidutinis klientas?

Vienas iš pagrindinių duomenų bazės segmentavimo tikslų – sutelkti savo dėmesį. Tarkim, jei turite 1 mln. Eurų marketingo biudžetą ir 1 mln. Klientų, Jūs galite kiekvienam klientui skirti po 1 eurą ARBA pasinaudoję pvz. RFM modeliu bei Pareto dėsniu, 20% ar 10% klientų (priklausomai nuo Jūsų duomenų bazės kokybės) skirti 80% ar 90% biudžeto. Žinoma pats RFM modelis yra tik platforma tolimesnei, gilesnei segmentacijai jungiant RFM su demografiniu segmentavimu arba kaip kirpyklos atveju Gyvenimo būdo – plaukų ilgio poreikiu.

Pvz. remiantis prognozavimo analitika (predictive analytics) jei turite RFM VIP klientą vyrą 20-30 metų, kuris nusipirkęs prekę A, dar ir pirko B bei C prekes, gal vertėtų rasti tokio paties segmento RFM VIP klientą, kuris yra nusipirkęs B ir A prekes, bei pasiūlyti prekę C? Žodžiu, jei supratote esmę, naudodami iš pažiūros paprastą duomenų bazės segmentavimo įrankį RFM, galite turėti pakankamai daug variacijų tolimesnei duomenų bazės valdymo veiklai.

Klientų segmentai ir darbo strategijos

Sekantis segmentavimo žingsnis – įsivardinti klientų grupes ir kaip dirbsite su jais. RFM yra puikus pagrindas sugrupuojant klientus į kategorijas arba segmentus bei paruošiant skirtingas darbo su jais strategijas. Kompanijos, kurioje dirbau, atveju, turėjome 4 klientų segmentus. Manau, kad tai yra pakankamai universalu bei pritaikoma daugeliui verslo modelių:

Iš esmės prarasti klientai (paskutinį kartą pirko pakankamai seniai, pirko kartą arba vos kelis kartus per visą istoriją) – daug biudžeto bei pastangų neskirčiau šiems klientams. Jie gali puikiai tikti NPS apklausoms, norint sužinoti, ką įmonės veikloje reikia tobulinti, bei naujų vadybininkų pardavimo įgūdžių tobulinimo procese.
Klientai esantys rizikos zonoje (yra netoli vidurkio pagal tai, kas kiek laiko vidutiniškai Jūsų klientai perka iš Jūsų). Juos reiktų bandyti reaktyvuoti, ypatingai su personalizuotu dėmesiu bei pasiūlymu pagal Jų profilį – pirkimo istoriją, amžių, geografiją, lytį. Kadangi Jūs juos rizikuojate greitu metu praprasti visiems laikams, atraktyvus pasiūlymas ar neįprasta kainodara yra tinkamos priemonės.
Potencialūs klientai (pakankamai „švieži“, nauji klientai, nusipirkę Jūsų įmonės paslaugas/prekes visai neseniai). Tokius klientus reikia įtraukti bei auginti – nemokamas turinys, edukacija apie Jūsų kitas prekes, pagalba prekės naudojimo laikotarpyje – šie dalykai gali būti svarbūs jiems.
VIP klientai, tikslas išlaikyti bei didinti krepšelio vertę (t.y. parduoti brangesnes paslaugas, padaryti papildomus pardavimus prie turimos prekės, pratęsti lojalumo narystę, praplėsti parduodamų naujų prekių portfelį).

Na ką….Belieka:

sugalvoti konkrečias marketingines priemones kiekvienam klientų segmentui,
stebėti duomenų bazės kokybės dinamiką – progresą/regresą
bei paskirstyti pardavimo pajėgas – vadybininkus,

pvz. geriausi vadybininkai turi kontaktuoti tik su RFM VIP klientais ir atvirkščiai arba gal Jūs nuspręsite savo vadybininkams įdiegti kažkokią rotacijos programą skirtingiems duomenų bazės segmentams? Viskas priklauso tik nuo Jūsų.

Turnaround. Koks yra tiesiausias kelias sunaikinti klientų lojalumą?

Darbuotojų lojalumas (Employee engagement).

Pamirškit, ką rašiau praeitose straipsniuose customer centricity tematika. Be lojalių darbuotojų, nebus ir lojalių klientų, nes būtent “frontlin’as” ir bendrauja, formuoja nuomonę bei reputaciją apie Jūsų įmonę, kartu gali ją ir akimirksniu sugriauti. SWEDBANK prieš kelis metus priėjo išvadą – nepatenkinti klientai, kurių problema buvo sėkmingai išspręsta yra 6 kartus labiau lojalesni nei tie, kurie nesiskundė. Jūs suprantate, kokią reikšmę įgauna Jūsų klientų aptarnavimo skyriai? Ir ne tik. Todėl, jei diegti NPS ir customer centricity sistemą bei tikėtis didesnio klientų lojalumo, pradėti reiktų nuo eNPS – tai yra darbuotojų NPS vertinimo ir nuolatinio savo vidinės veiklos tobulinimo stebint darbuotojų lojalumo rezultatus.

Keli esminiai eNPS apklausos klausimai:

Skalėje nuo 1 iki 10 kokia tikimybė, kad Jūs rekomenduotumėte mūsų prekes savo draugams ir pažįstamiems?

Nurodykite kelias priežastis, kodėl pasirinkote šį skaičių?

Skalėje nuo 1 iki 10 kokia tikimybė, kad Jūs rekomenduotumėte dirbti šioje įmonėje savo draugams ir pažįstamiems?

Nurodykite kelias priežastis, kodėl pasirinkote šį skaičių?

Jei mūsų įmonė galėtų savo veikloje kažką patobulinti, kas Jūs rekomenduotumėte pirmiausiai?

Rekomenduoju tokias apklausas padaryti bent porą kartų per metus, anonimiškai. Stebėti rezultatų pokyčius, skatinti praktiškiausias idėjas bei, žinoma, duoti grįžtamąjį ryšį, apie tai, kas bus daroma atsižvelgiant į rezultatus. Pavyzdžiui kompanija JetBlue, 90 dienų po darbuotojo įdarbinimo siunčia NPS apklausą ir po to tai kartojasi per kiekvieną jo įdarbinimo metinę sukaktį.

Pamenu, kai aš pirmą kartą inicijavau eNPS, mes atlikome apklausą taip pat anonimiškai, tačiau dėka skirtingų web klausimynų nuorodų, galėjome identifikuoti eNPS rezultatus skirtinguose skyriuose: frontline skambučių centras, frontline mažmenos darbuotojai, administracija. Įdomu buvo tai, kad įmones prekes darbuotojai vertino prasčiau nei patys klientai! Tai be abejo buvo didelė problema, nes jei frontline netiki tuo, ką parduoda, kaip jie gali sėkmingai perduoti entuziazmą klientui? Apie kokį klientų lojalumą galime tokiu atveju kalbėti?

Žinoma, teko kažką daryti bei „didinti tikėjimą“ prekėmis:

naujų prekių pristatymai skambučių centro darbuotojams,
kokybiškesni aprašai apie prekes vidiniame intranete,
prekių promo plakatai,
prekinių ženklų ambasadoriai įmonės viduje, kurie skatina visaip kaip mylėti, tai ką parduodame,
galimybė išbandyti prekes savo namuose,
demonstravimas pokalbių įrašų, kuriuose klientai teigiamai atsiliepia apie prekes bei žarsto komplimentus,
savadarbiai video klipai, kuriuose prekės yra naudojamos ir demonstruojama jų kokybė.

Visa tai ir daugelis kitų smulkių veiksmų ženkliai pakeitė sekančios eNPS apklausos rezultatus ir davė akivaizdžios naudos. Kur kas svarbiau, kad kitos eNPS apklausos metu, darbuotojai tapo dar labiau atviresni, nes suprato, kad tai neeilinė kažkokia ataskaitėlė, o būdas išsakyti nuomonę, kuri yra svarbi visai įmonei ir būdas inicijuoti pokyčius.

Darbuotojai, kurie myli Jūsų įmonę

Po eNPS apklausų tikrai rasite tokių darbuotojų, kurie yra jūsų įmonės fanai – juos galite motyvuoti bei dar labiau įtraukti į klientą orientuotos organizacijos veiklą. Keletas galimų pavyzdžių:

Paskirti mini biudžetą, kurį jie gali investuoti į klientą (jei jūsų finansinės galimybės nėra tragiškos). Puikus to pavyzdys viešbučių tinklas Ritz-Carlton, kuris kadaise yra nusprendęs savo frontline darbuotojams duoti po 1000$ per metus, kuriuos savo nuožiūra jie gali išleisti klientams, bet tik klientų poreikiams. Aišku, tai itin didelis bei prabangus viešbučių tinklas, kuris galėjo tai sau leisti, tačiau bent jau marketingine prasme tikrai labai pasiteisinęs sprendimas– eilė istorijų yra apie tai, kaip kokia nors kambarinė, pamačiusi atvykusią šeimą su mažamečiais vaikais, kurie be paliovos verkia, iš šio biudžeto nuperka vaikams žaislų ir atneša į kambarį bei taip palieka WOW efektą tėvų akyse ir pan.
Galite deleguoti patį customer centricity projektą ar bent jau aktyviai įtraukti į jo veiklą
Skatinti bei motyvuoti ieškoti, kurti Jūsų įmones Hero Story. Kas tai yra?

Hero story

Amerikos įmonė Nordstrom garsėja savo legendine klientų aptarnavimo istorija. Kartą vienas klientas atnešė grąžinti padangas į Aliaskoje esančią Nordstrom parduotuvę, darbuotojas be jokių klausimų priėmė padangas bei grąžino pinigus. Lyg ir nieko keisto, tačiau Nordstrom yra drabužių mažmeninės prekybos gigante, ji neprekiauja padangomis.

Kiekviena įmonė gali turėti savo Hero Story, nes tokios istorijos kuria prekinį ženklą, geriau nei bet kokie žodžiai įrodo vertybes bei skatina darbuotojų lojalumą. Dar vienas pavyzdys:

Kartą į gėlių pristatymo kompaniją 1-800 Flowers paskambino sunerimęs klientas ir prisipažino, jog pamiršo padovanoti žmonai gėlių jų vestuvių metinių proga, todėl ieško kažkokios puokštės, kuri atpirktų jo nuodėmę. Kūrybiškas klientų aptarnavimo specialistas priėmė užsakymą ir neinformavęs vyriškio nusiuntė gėles jo žmonai su prierašu: “labai atsiprašome, dėl mūsų kaltės, gėlių pristatymas užsivėlino”. 1-800 Flowers matyt paliko ne kokį įspūdį kliento žmonai, tačiau įsivaizduokite, kokį WOW efektą tai sukūrė klientui vyrui. Kaip manote kitą kartą iš kokios įmonės jis pirks gėles?

Kokia Jūsų įmonės Hero story? Jei dar neturite kažko įsimintino, pradėkite skatinti savo lojaliausius darbuotojus dalintis jomis. Pamatysite, kaip greitai tokios istorijos pradeda plisti įmonės viduje ir teigiamai veikia mikroklimatą.

Pabaigai prisimeniau vieną asmeninę istoriją. Kartą teko daryti NPS apklausas telefonu, vieno pokalbio pabaigoje patenkinta mūsų įmonės klientė užsiminė, kad galėtų teigiamai viešai atsiliepti apie mūsų parduodamas prekes ir net nemokamai nusifilmuoti reklamoje, tačiau prasitarė, kad to nesugebėtų padaryti ateinantį mėnesį, nes intensyviai ruošiasi rimtai šventei.

Jei ne paslaptis, sakykite, su kokia švente turėčiau Jus iš anksto pasveikinti – paklausiau aš?

Mes su vyru švęsime 40 metų vestuvių jubiliejų – atsakė ji.

Kai baigėme pokalbį telefonu, man nekilo jokių abejonių – ranka rašytas asmeninis sveikinimas, padovanota 7 eurų savikainos prekė,- tai buvo tik menkas vestuvių jubiliejaus pasveikinimas nuo mūsų įmonės pusės. Apie šią istoriją daug kam nepasakojau, tačiau metų pabaigoje apie tai sužinojo didžioji dalis įmonės darbuotojų, nes klientė Šventų Kalėdų proga atsiuntė ilgą, dėkingumo kupiną laišką, daugybę saldumynų bei kitų skanėstų. Ši klientė ir taip jau buvo pakankamai patenkinta bei lojali, tačiau tikėtina, kad po šios 7 eurų investicijos, ji tapo amžina kliente, kuri dar ir rekomendavo mūsų įmonę nežinia kokiam skaičiui draugių ar vestuvių jubiliejaus dalyvių. Patikėkite, geras jausmas. Aišku, viskas turi būti daroma su saiku bei tam tikra išlaidų kontrole, prisiminkite Ritz-Carlton pavyzdį.

Nuo ko pradėti?

Pradėkite nuo komunikacijos, pristatykite customer centricity logiką bei naudą vadovams, pateikite savo planą bei viziją (jei trūksta argumentų ar pavyzdžių, sukontaktuokite su manimi)
Padarykite eNPS apklausą įmonės darbuotojams
Pagal gautus rezultatus, parenkite planą, ką tobulinsite, kokias idėjas įgyvendinsite
Raskite Jūsų įmonę mylinčius darbuotojus – Promoters
Surinkite savanorių komandą, kuri ir būtų customer centricity įgyvendinimo pagrindas
Pradėkite bendrauti su klientais bei daryti klientams skirtas NPS apklausas.

P.S. Aš nuoširdžiai tikiu, kad customer centric tematika yra labai svarbi ir nauja vadybinė kryptis, nes ne daug verslo organizacijų yra šiame kelyje, dažniausiai dėl to, kad yra žinių bei įgūdžių trūkumas. Todėl norėčiau, kad Jūs dalintumėtes šita nuoroda su savo pažįstamais, kuriems tai galėtų būti aktualu bei skatintumėte “laikinti” Turnaround LT FB puslapį, kuriame PIRMIEJI galite perskaityti naujus Turnaround LT straipsnius. Ačiū Jums!

Turnaround. Klientų lojalumas – Customer centricity sistema

Customer centricity sistemos rėmai.

Praeitame savo straipsnyje supažindinau Jus su Net promoter score (NPS) rodikliu, kuriuo galima įvertinti Jūsų įmonės klientų tikrąjį lojalumą. Mano žiniomis šiuo metu Lietuvoje NPS matuoja vos kelios didžiosios verslo organizacijos – bankai, telekomunikacijos įmonės, nors tarptautiniu mastu žvelgiant, ši vadybinė kryptis yra fantastišku tempu populiarėjanti ir veiksminga, tad jei pasiryšite žengti žingsnį šia linkme, greitu metu įgausite labai stiprų konkurencinio pranašumo įrankį.

Norėčiau, kad Jūs pamatytumėte bendrą vaizdą, kaip atrodo visa į klientą orientuotos organizacijos sistema, todėl šitą straipsnį skiriu svarbiausių customer centricity sistemos dalių pristatymui.

1. NPS įvertinimas

Tai yra atskaitos taškas, nuo kurio galite įvertinti savo klientų lojalumo situaciją. Galite manęs paklausti, ar NPS 50% yra daug, ar ne? Priklauso nuo verslo segmento. Todėl galite paieškoti internete “benchmark” (lyginamųjų studijų) pavyzdžių arba kreiptis į mane asmeniškai.

Kitas natūralus klausimas, kokia imtis užtikrina sėkmingas išvadas? Vėlgi priklauso nuo Jūsų įmonės masto, tačiau apie 200-500 klientų per segmentą vidutinio dydžio organizacijai yra pakankama. Yra trys būdai, kaip galite įvertinti NPS:

Gyvas bendravimas (būtina)
E-mail apklausos (būtina dėl kiekio)
Outsourcinti profesionalią apklausos įmonę (nerekomenduoju šito būdo, ypač jei tokia įmonė niekad nėra dariusi NPS apklausos. Kodėl? Skaitykite toliau).

2. “Driverių“ arba pasikartojančių priežasčių nustatymas, kodėl klientai skiria Jums vieną ar kitą NPS balą.

Yra daugybė klausimų, kuriais galima tai nustatyti, tačiau paprasčiausias yra tiesiog paklausti, kodėl jie skyrė tau tokį NPS balą. Ką Jūs darote gerai, jei jie Jūs rekomenduoja? Ką Jūs turite tobulinti savo veikloje, jei jie skiria jums prastą įvertinimą?

Kita vertus kažkada Henry Fordas yra pasakęs, jei aš būčiau klausęs klientų, ko jiem reikią, jie būtų atsakę – greitesnio arklio, o ne automobilio. Todėl žinoma nereikia aklai tikėti tuo, ką klientai sako ar kokių norų jie turi. Todėl tik suprantant pilnai verslo specifiką, tu gali pasinerti į kliento išsakytas problemas tam, kad sukurti unikalų sprendimą. Dažnu atveju tau klientas nepateiks super idėjos ar galimybės, kurią įgyvendinus Jūsų NPS pagerės dvigubai, tačiau kai susikoncentruojame dėmesį į pokalbį su klientu, kai pradedame matyti situaciją jo akimis, netikėtai pradeda kilti naujų minčių bei inovacijų. Šį Eureka momentą esu patyręs ne vieną kartą ir pats. Būtent dėl to profesionalūs apklausų atlikėjai ir nėra tinkami NPS apklausoms, nes jie pagal duotą šabloną tiesiog pateiks NPS rezultatą ir kelias standartines klientų frazes, bet nieko daugiau, giliau.

3. Veiksmų planas, ką daryti su Promoters, Passives ir Detractors.

Kiekvienai klientų grupei reikalinga skirtinga prieiga.

Promoters (patenkinti) reikia išnaudoti ir skatinti jų teigiamą nuomonę pasidalinti su kitais:

Duoti įrankius rekomenduoti Jus – FB, Twitter, Linkedin
Pasiūlyti tapti „testimonial” ar sukurti turinį Jums
Padėkoti už lojalumą – ranka rašytos “Ačiū” kortelės, lojalumo programa, kažkokios mini dovanos, asmeninis konsultantas ir pan.
Duoti galimybę išbandyti naujas prekes ar paslaugas pirmiems.

Detractors (nepatenkinti) reikia atsiprašyti, duoti greitą grįžtamąjį ryšį, kas buvo padaryta, kad nemaloni situacija ar problema daugiau nepasikartotų ir pabandyti “atversti” juos. Patirtis rodo, kad svarbiausi yra tie, kurie įvertino Jus nuo 4-6, nes dar yra vilties kažką pakeisti Jų nuomonėje apie jus. Būtent čia ir turi būti didžiausias Jūsų dėmesys bei pastangos.

Grąžinti pinigus už prekę
Atsiprašymo laiškai su dovana ar kuponu
Pasikviesti į renginį ar prezentaciją „paskutiniam šansui pasitaisyti“
Duoti išbandyti prekę ar paslaugą ilgesniam nei standartinis laikotarpis.

Passives reikia skatinti išbandyti naujas prekes ar paslaugas, suvesti su Promoters.

4. Close the loop – grįžtamasis ryšys klientui: kas buvo padaryta ir kas bus daroma toliau po NPS apklausos. Tai gali būti tiek pakartotinas skambutis, tiek e-mailas, tiek informacija kitoje erdvėje.

5. Customer journey – kliento kelionė.

Kiekvienas klientas pasirinkęs Jūsų įmonės paslaugą ar prekę praeina tam tikrą kelionę nuo informacijos surinkimo, apsisprendimo, pirkimo ir naudojimo. Priklausomai nuo Jūsų verslo specifikos ta kelionė gali būti pakankamai ilga, gali būti vos kelių žingsnių, faktas tas, kad kiekviename iš sąlyčio taškų Jūs formuojate nuomone apie save.

Todėl tikroji į klientą orientuotos organizacijos esmė prasideda tada, kai Jūs ne tik pavienėmis pastangomis protarpiais pamatuojate NPS rodiklį, tačiau ir kiekviename sąlyčio taške nuolatos gaunate informaciją apie NPS rodiklius, priežastis, kodėl klientai yra patenkinti ar nepatenkinti bei reaguojate į tai tobulindami savo veiklą.

6. Klientų analitika.

Norint vadinti save į klientą orientuota organizacija, Jūs turite turėti finansinių ir nefinansinių rodiklių visumą, kurie yra orientuoti į klientą – NPS, CLV, RFM, klientų pelningumas, kliento pritraukimo kaštai (CAC) ir pan. Dar svarbiau, šiuos rodiklius įtraukti į finansinius PnL, darbuotojų bonusines sistemas, tik tokiu atveju Jūs galite save vadinti Customer centric organizacija. Apie tai rašysiu plačiau viename iš savo ateities straipsnių.

Ir galiausiai, neatskiriama kiekvienos sistemos dalis – žmogiškieji ištekliai. Jei darbuotojai, vadovai nepakeis savo mentaliteto, nepriims šios sistemos kaip vieno svarbiausių įmonės projektų, neįsitrauks į jo įgyvendinimą, visa tai liks tik gražūs norai ir tušti planai.

Kodėl ir vėl Jūsų pardavimų bei marketingo strategija gali turėti bėdų?

Man rūpi mūsų klientai, bet aš neturiu laiko juos labiau pažinti.

Kai kadaise teko įgyvendinti savo pirmą mini į klientą orientuotos organizacijos projektą, susilaukiau daugybės pasipriešinimo iš tam pačiam hierarchiniame lygyje esančių vadovų. Tiesą sakant, tokie pasipriešinimai vykdavo beveik nuolat, tačiau pirmi kartai, žinoma yra sunkiausi. Vadovai tipiškai sako – „kodėl aš turiu aukoti savo brangų laiką ir bendrauti su klientais, tai nėra mūsų darbas, mane ir mano komandą nusamdė dirbti IT, finansuose ir pan., o ne bendrauti su klientais“. Tai yra standartinė seno kirpimo vadovo mąstysena. Tokie vadovai tik lozunguoja, kad klientai jiems yra svarbūs, jie turi pora įmones paslaugas naudojančių pažįstamų ir pagal juos neva išmano, ko visiems klientams reikia. Praeina laikas ir tokie darbuotojai supranta, kad klientų aptarnavimas šiuolaikiniame pasaulyje nebėra tik konkretaus skyriaus darbas, tai yra visos kompanijos reikalas, kuris jokiu būdu neatitraukia tave nuo kasdienio darbo, nes tavo darbas ir yra KLIENTAI.

Klientai gali pasakyti, kodėl įmonėms nesiseka, tik retas kuris klausia to. Juk norint atsidurti kliento batuose, pirma pačiam reikia nusimauti savo batus – retkarčiais nukelti akis nuo kompiuterių monitorių, statistikų, ataskaitų ir tiesiog nuoširdžiai pabendrauti, pasidomėti. Būtent tada tu gali jausti organizacijoje vykstančių sprendimų pulsą, o ne tik gyventi kažkokiose skaičių ir power point prezentacijų iliuzijose. Būtent tada ir gali prakalbinti tuos „tylius“, tačiau nepatenkintus klientus, kurie tau neskambina, nesiskundžia, bet yra nusivylę ir skleidžia nusivylimą savo aplinkai.

Atvykęs dirbti į naują Turnaround įmonę, aš visada stengiuosi atlikti keleta veiksmų susijusių su klientų lojalumo situacijos įvertinimu:

Priversti visų lygių vadovus bendrauti su klientais bei surinkti informaciją, ką mes darome gerai, ką reiktų tobulinti, ką naujo reiktų įgyvendinti
Pabendrauti su keliais buvusiais klientais (suprasti, kodėl jie dirbo su mūsų įmone, kodėl ją paliko, kodėl pasirinko konkurentus)
Pabendrauti su keliais ne mūsų segmento klientais (tai yra tie klientai, kurie nenaudoja mūsų įmonės paslaugų ar prekių, tačiau alternatyviai išleidžia pinigus artimai mūsų verslo kategorijai. Pvz. kalbant klubinio krepšinio terminais, jei mūsų darbas pritraukti žiūrovus į Lietuvos ryto rungtynes, tai galima kalbėtis su tais, kurie nežiūri krepšinio, bet eina į futbolo rungtynes ar žaidžia golfą ir pan. Manau supratote)
Pabendrauti su keliais esamų klientų segmentais.

Esu įsitikinęs, kad būtent tai ir yra visų marketinginių planų ar pardavimų strategijų pagrindas. Negavus informacijos iš klientų pusės, tu tik aklai šaudai į taikinį ir „laužai“ savo galvą galvodamas vis naujų, dar niekur nematytų akcijų ar pasiūlymų. Žinoma, yra ir keletas alternatyvų gyvam bendravimui:

Rinkos tyrimai:

+ didesnė imtis, daro profesionalai

-brangiai kainuoja. Tie, kas daro tyrimus, nesuvokia tavo verslo specifikos ir iš to kyla pagrindinės problemos, apie kurias jau rašiau straipsnio pradžioje.

Fokus grupės:

+ didesnė imtis per trumpą laiką, ne tiek daug kainuoja lyginant su rinkos tyrimais

-psichologiniai barjerai atvirumui pasireiškti: minios efektas, kelių fokus grupės dalyvių dominavimas ir t.t.

P.S. Aš nuoširdžiai tikiu, kad customer centric tematika yra labai svarbi ir nauja vadybinė kryptis, nes ne daug verslo organizacijų yra šiame kelyje, dažniausiai dėl to, kad yra žinių bei įgūdžių trūkumas. Todėl norėčiau, kad Jūs pasidalintumėte šita nuoroda su savo pažįstamais, kuriems tai galėtų būti aktualu bei skatintumėte “laikinti” Turnaround LT FB puslapį, kuriame PIRMIEJI galite perskaityti naujus Turnaround LT straipsnius. Ačiū Jums!

Mano patirtis. Jei pardavėjo rezultatai netenkina, ką daryti?

Geriausias tarp blogiausių ar blogiausias tarp geriausių?

Aš nemėgau devėti kostiumo. Šis pasipriešinimas matyt atėjo nuo tada, kai mokyklos laikais reikėjo nešioti uniformas, o mes su keliais klasės draugais tiesiog norėjome išsiskirti iš minios ir vengėme tai daryti. Tačiau tą dieną aš apsivilkau pakankamai seną tėvo kostiumą, tiesa, neužsirišau kaklaraiščio, ir taip prasidėjo mano pirma diena naujame darbe – verslo konsultacijų ir mokymų įmonėje.

Mane „sumedžiojo“ tos įmonės direktorius, kuris vedė mokymus mano praeitoje darbovietėje. Nežinau, kuo aš jį sužavėjau, nes tuo metu buvau itin pasikėlęs, nesilaikiau taisyklių, nuolat vėluodavau, nuolat uždavinėdavau nepatogius klausimus mokymų metu, žodžiu buvau tas, kurį mokymų vedėjai vadina „pilna vandens stikline“ – tai yra toks žmogus, kuriam atrodo, kad jis viską žino, moka ir yra girdėjęs.

Reikia pripažinti, kad tuo metu savišvietai skyriau daug dėmesio, todėl turėjau nemenką pardavimo žinių bagažą, o ir asmeniniai rezultatai įrodinėjo, kad esu geras B2C pardavėjas – naglas, spaudžiantis klientą, pasmailintu liežuviu. Tokia būsena ir lydėjo mane į naujos darbovietės biurą.

Pirma diena darbe nuolat įsimena ir juolab, kai ji būna nestandartinė. Tą dieną, didžiąją laiko dalį, kartu su direktoriumi važinėjome po įvarias drabužių parduotuves, nes mano rūbai, diplomatiškai sakant, jam pasirodė netinkami – verslo konsultacijų ir mokymų versle svarbu įvaizdis, kaip tu atrodai, kaip save reprezentuoji. Žinoma, man tai buvo šaltas dušas, mano pasitikėjimas bliuško sulig kiekviena diena ir dėl to, kad aš greitai aiškiai supratau, kad nesu toks geras pardavėjas, nes patekau į visai kitą lygį, kuriame mane supo ne kažkokie teoretikai lektoriai, o labai profesionalūs, dar geresnius tiek pardavimo, tiek vadovavimo praktinius įgūdžius turintys specialistai.

KKK

Adaptacija, perėjus iš greitų B2C pardavimų į ilgus, labiau strateginiais žingsniai paremtus B2B pardavimus, užtruko. Pamenu, mano pirmas skambutis, kuriam ruošiausi itin daug – susikūriau begales scriptų, klausimų, privalumų demonstravimo aprašų, baigėsi nesėkmingai. Pirma norėjau kažką parduoti, po to kažką bandžiau suvelti apie pasiūlymą susitikti, žodžiu gavosi šnipštas.

Nieko nuostabaus, kad ir pirmi mano mėnesiai šioje įmonėje buvo vangūs: turėjau susitikimų, po kurių nebuvo apčiuopiamo rezultato, eile nesėkmingų skambučių, po kurių vis daugiau laiko praleisdavau pasiruošimui. 2007 metais prasidėjo ES pinigų dalybos, todėl ant šios bangos atsirado daug kostiumus užsivilkusių ir pigias paslaugas siūlančių konsultantų. Konkurencija aštrėjo, o ir vis daugiau verslo įmonių pradėjo kalbėti apie galimai artėjančią ekonominę krizę.

Jaučiausi pasiklydęs tarp pardavimų scenarijų, kontaktų, mokymo programų įvairovės ir pan. Susitikau su direktoriumi, jis pradėjo:

-žinai, esu matęs daugybę pardavimų struktūrų, esu bendravęs su daugybę pardavėjų bei pardavimo vadovų. Per tuos metus įsitikinau, kad jei pardavimai „stringa“, problema yra vienoje iš šių raidžių: KKK. Kiekis, kokybė, kryptis.

Kiekis – pastangų kiekis: kiek skambučių, vizitų padarai, pasiūlymų išsiunti

Kryptis – pastangų kryptis: kur randi klientus, kokioms duomenų bazėms skambini, į kokius verslo segmentus orietuojiesi, kokias teritorijas vizituoji.

Kokybė – pokalbio kokybė: kaip tai darai, kokius įgūdžius turi, kaip bendrauji su klientais, kokias technikas taikai, kokius klausimus užduodi ir pan.

Kaip manai, kuri K raidė šiai dienai tau kelia didžiausių problemų?

Aš buvau giliai įsitikinęs, kad mano problema yra pardavimo pokalbio kokybė, juk dėl to ir tiek daug scriptų buvau perrašęs, tiek daug frazių, klausimų bandžiau nušlifuoti. Po diskusijos teko prieiti išvados, kad visgi pastangų kiekybė ir kryptis tam momentui buvo mano pagrindinės problemos, nes kokie bebūtų išvystyti pardavimo įgūdžiai, jei nedarai pakankamo kiekio pastangų ar bendrauji ne su tais darbuotojais kliento įmonėje, sunku bus pasiekti gerų pardavimo rezultatų. Sutarėme veiksmų planą ir pokyčiai laikui bėgant buvo akivaizdūs.

Žymiai padidinau pardavimo pastangų kiekį, pradėjau jį stebėti bei matuoti. Nusistačiau, kiek vidutiniškai skambučių turiu atlikti per dieną, tam kad galutiniame variante, praėjus visą pardavimų piltuvėlį, pasiekčiau norimą rezultatą. Puikiai supratau, kad pardavėjo rezultatas šiandien iš tiesų yra vakarykštės dienos įdirbis, o ilgose B2B pardavimuose, netgi praeitų kelių mėnesių įdirbis.
Pradėjau bendrauti su klientais kaip pardavimų vadovas, o ne pardavėjas: daugiau patarimų, ekspertizės, įžvalgų, o ne tik tiesmukiškas bandymas kažką parduoti. Tokiu būdu galėjau bendrauti su žymiai tikslesnė auditorija įmonės viduje – pardavimų vadovais bei direktoriais.
Padariau mini klientų segmentaciją ir susidėliojau skirtingus prieigos būdus: klientai, kurie jau dirba su mokymo kompanijomis bei klientai, kurie nėra patyrę mokymo rinkoje.
Nebepardavinėjau konkrečios mokymo programos, o pradėjau pats dėlioti tailor-made sprendimus priklausomai nuo kliento situacijos. Skamba paprastai, bet iš tikrųjų tai išlaisvino mane iš mano paties susikurtų rėmų, nes galėjau atsipalaiduoti, daugiau laiko skirti improvizacijai bei poreikių aiškinimuisi nei kažkokio įmantraus monologo demonstravimui.

Keep in touch programa

Pardavinėti pavienius mokymų sprendimus kompanijoms, kurios mokymus rengia 1-3 kartus per metus, buvo sunkesnis kelias lyginant su ilgalaikių mokymo programų diegimu didelėms organizacijoms, kurios istoriškai turi mokymų biudžetus. Kita vertus, „įeiti“ į tokia orgaziciją yra ne taip lengva, nes tipiškai jie turi gerus santykius ar ilgus metus dirba su kitomis mokymų kompanijomis.

Susipažinęs artimiau su kelių tokių įmonių HR (personalo vadovais), supratau, kad mokymų tiekėjų atranka, yra tik vienas iš HR funkcijų. Teoriškai jie dar yra atsakingi už įdarbinimą, atlygio sistemas, įmonės kultūrą, vertybių diegimą, veiklos vertinimo pokalbius, įmones šventes, darbuotojų motyvaciją bei ilgalaikį tobulinimą. Mokymų tiekėjų atranka nebūtinai yra jų pagrindinis galvos skausmas, todėl supratau, kad vietoj to, jog stengdamasis priminti apie save, neva palaikyčiau nuolatinį kontaktą, aš turiu jiems kurti vertę ne tik mokymų srityje. Tai reiškia – dalintis naudinga informacija, naujomis tendencijomis ir galiausiai, arba parodyti nepamatytas galimybes, arba nesuvoktas problemas kitose HR funkcijų srityse. Tokiu būdu palaipsniui iš eilinio neįsimenančio pardavėjo, tampi konsultantu, ekspertu, patikimu partneriu.

Kalbant šiuolaikiniais terminais, man reikėjo nemokamo content‘o – turinio, kuris kurtų naudą ir pasitikėjimą. Tam, kad išvengčiau chaoso, reikėjo rasti ir susikurti turinį bei suplanuoti jo sklaidos eiliškumą, dažnumą. Pavadinau tai KEEP in TOUCH programa:

straipsniai, video, e-knygos, webinarai susiję su HR darbo specifika;
verslo pusryčiai, renginiai;
įvairūs naujausi tyrimai (pvz. atlygio tyrimai), tendencijų, įžvalgų dalinimasis;
mokymų programų demo versijos ir t.t

Klasika lieka klasika

Praėjo nemažai laiko nuo to, kai dirbau verslo konsultacijų ir mokymų srityje, tačiau šios dvi pamokos visada mane lydi iki šiol. KKK – kiekybė, kryptis, kokybė yra pardavimų valdymo klasika, nuo kurios rekomenduoju pradėti bet kokio pardavimo skyriaus analizę. Tačiau net ir socialinės medijos klestėjimo laikais, aš pasigendu nemokamo, naudingo turinio daugybėje verslo sričių, įskaitant ir ta pačią mokymų rinką. Daugelis įmonių per daug užsiciklina ties pasiūlymais, brukimu, nuolaidomis, taip ir pamiršdami, kad tokių siūlytojų kaip jie, yra ne vienas ir ne du, o vartotojas dažnu atveju didelio skirtumo tarp jų ir nemato.

Todėl pirmas dalykas, kurį skatinu padaryti, kai tik baigsite skaityti šį tekstą, paklauskite savęs, ką dar jūsų klientai daro be to, kad perka jūsų paslaugas ar prekes? Kodėl jie perka jūsų prekes, ką jie nori tuo pasiekti? Kokios jų darbo pareigybinės užduotys? Kuriose srityse didžiausias galvos skausmas jiems yra šiuo metu? Kai atsakysite į šiuos klausimus, Jūs galėsite susikurti savo keep in touch programą – turinį, kuris sietųsi su jūsų prekėmis ar paslaugomis, tačiau ir kurtų vertę bei pasitikėjimą jumis.

Interviu. Investavimas – kas tinka vieniems, nebūtinai tiks jums.

Pinigai, pinigai, pinigai – tai turbūt labiausiai vartojamas žodis po žodžio “aš” šiuolaikiniame pasaulyje. Kita vertus iš savo patirties galiu pasakyti, kad jei vadovai, kuriems tenka dirbti su biudžetais, finansinėmis ataskaitomis, pinigų srauto planavimu, tiek daug dėmesio skirtų ir savo asmeninių finansų sričiai, turėtumėme žymiai daugiau pasiturinčių žmonių Lietuvoje. Žinoma svarbu, kiek tu uždirbi, tačiau žymiai svarbiau, kiek sutaupai, o tam reikia ir savo finansus pasiplanuoti, padėlioti, išlaidas optimizuoti ir sutaupytus pinigus įdarbinti – investuoti.

Šios savaitės mano pašnekovė – Lina-Gražulytė Norvilė, Danske bank privačios bankininkystės finansų konsultantė.

Apie investavimą

Lina, trumpai apie save…

Danske banke dirbti pradėjau prieš 9 metus, dar studijuodama Vilniaus universitete ekonomiką, vėliau tęsiau studijas Tarptautinėje verslo mokykloje. Norėjau darbo kuriame galėčiau kiekvieną dieną susidurti su investicijomis, sekti ekonomines ir finansų naujienas, vykdyti prekybą vertybinių popierių biržoje. Išlaikiau finansų maklerio konsultanto licenciją, kad galėčiau konsultuoti investavimo klausimais, valdyti klientų vertybinių popierių portfelius. 9 metai rinkoje ilgas laiko tarpas, mačiau stulbinančiai gerus ekonomikos augimus ir kelis šimtus procentų kylančias akcijas per labai trumpą laikotarpį. Kartu su visais dalyvavau ir akcijų rinkų kritime, kurį įžiebė bankų sektoriaus problemos JAV 2007 metais. Vėliau sekė ilgi akcijų rinkos abejingumo ir minimalaus augimo metai. Po to viskas užsimiršo ir nepaisant kasmet kylančių geopolitinių, ekonominių, ar tiesiog spekuliacinių neramumų, akcijų kainos vėl ėmė kopti aukštyn. Na, o šiemet stebim naują procesą- defliacijos grėsmę Europoje. Visos dienos ir kiekvieni metai akcijų rinkose skirtingi. Net ir pasikartojus analogiškam įvykiui, reakcija akcijų rinkoje nebūna adekvati.

Investavimas – daugybės mitų apipintas terminas, kuris kai kuriems skamba kaip daug žinių, laiko, rizikos reikalaujanti sfera. Mitas tai ar tiesa?

Žinių reikia tikrai daug. O svarbiausia, kad tos žinios būtų ne tik teorinės bet ateitų kartu su patirtimi, būtų praktiškai išbandytos. Kaip pavyzdys- sprendžiant apie norimą portfelio pajamingumą, klientai pasirenka investicijas su prognozuojamu pelnu/nuostoliu 10 proc. Tai reiškia, kad tikėtina investicijų grąža yra 10 proc. tačiau lygiai toks pats gali būti ir nuostolis. Orientacija dažniausiai būna į 10 proc. pelną ir jeigu įsivykdo atvirkštinis scenarijus, t.y. investicijos užuot nešusios pelną sugeneruoja nuostolį tai gali būti labai sunku priimti realiai. Todėl svarbu suprasti, kad nuostolis kaip ir pelnas yra realūs veiksniai investicijose.

Reikia visų pirmą būti atviriems sau, ir paklausti ar iš viso galiu toleruoti nuostolį ? Lietuvos rinkoje naudojama Mifid direktyva, siekiant nustatyti investuotojo rizikos profilį. Tai labai patogi priemonė tiek pradedantiems tiek patyrusiems investuotojams, dar kartą atsakyti ir sau dokumente užfiksuoti- kokia jiems priimtina rizika, kokie investavimo tikslai, kaip jie elgsis, jeigu investicijų pelnas ims mažėti, kokie ateities planai, kokios santaupos, kiek žmogus priklausomas nuo atliekamų investicijų ir pan.

Todėl pradedantiems investuotojams patarčiau patiems truputį pasidomėti siūlomais investavimo produktais Lietuvoje ir užsienyje, taip pat daug pasikonsultuoti su tokias paslaugas teikiančiomis įmonėmis, bankais. Pradedantysis investuotojas dažniausiai pereina labai įdomias stadijas, kurias galėčiau įvardinti kaip:

Nieko nežinau, nieko nesuprantu
Labai daug informacijos
Aiškesni ir labiau suprantami investiciniai produktai.
Labai „gero“ pajamingumo ir labai įdomios investicijos kurias pasiūlė x kaimynas x įmonė ir pan. (šią stadiją dar galima pavadinti- man reikia būtent tų investicijų, nes aš tikiu, kad jos labai geros). Šį momentą pakomentuosiu plačiau, nes man jis labiausiai patinka ir dažniausiai tai reiškia, kad klientas jau turi pakankamai informacijos apie investicinius produktus. Momentas taip pat svarbus, nes pamirštama rizika, t.y. kad labai rizikingos, o klientui dažnai suvokiamos kaip „labai gero pajamingumo“ investicijos gali kainuoti ne tik 10 proc. bet ir kelis kartus daugiau, ar net visą investuotą sumą. Todėl svarbu grįžti prie individualių investavimo tikslų ir rizikos tolerancijos.
Individualus vertybinių popierių pasirinkimas.
Investavimas.

Sakykim, žmogus dirbantis ir sutaupantis tam tikrą pinigų sumą, nori įdarbinti savo pinigus, nuo ko jam pradėti?

Pradėti nuo paprastų ir suprantamų investicijų- terminuoto indėlio, taupomosios sąskaitos. Periodinis investavimas patogus būdas kas mėnesį investuoti dalį sutaupytų lėšų. Net ir atsidedant 30 Eur jau galima rinktis banko investicinius fondus. Rinka prisitaikė prie klientų poreikių taupyti lėšas nedidelėmis sumomis. Taip pat vis populiarėja III pakopos pensijų fondas, kur klientas savo noru perveda pasirinktas sumas investavimui. Disponavimas sukauptu kapitalu daug paprastesnis, nereikia laukti valstybės nustatyto pensijinio amžiaus, norint naudoti lėšas. Galima pradėti naudoti bet kada. Taip pat investuojant į III pakopos pensijų fondą galima pasinaudoti Gyventojų pajamų mokesčio teikiama lengvata ir kasmet susigrąžinti 15 proc. nuo įmokų.

Rizika matyt yra viena iš pagrindinių priežasčių atbaidanti žmones nuo investavimo. Kaip ją galima būtų sumažinti?

Suprasti investicinius produktus. Jeigu įmanoma ir tinkama- rinktis mažiau rizikingus produktus su tikėtina mažesniu pelnu. Sekti investicijas, kartą per mėnesį pažiūrėti investicijų portfelį. Pasiruošti prisiimti galimą „minusą“ iki kol jis dar yra toleruojamas. Rinkai pradėjus kristi ir investicijų vertei mažėti turėti „stop loss“ (parduodamos investicijos kai jos nukrenta x proc.) ir įvykdyti šį sprendimą jeigu taip nutinka, prisiimant nuostolį, siekiant apsaugoti investicijas nuo galimo didesnio nuvertėjimo.

Ir pabaigai…ar gali pasidalinti svarbiausiais patarimais investuojant ?

Renkantis investicijas patarčiau neskubėti. Vėl ir vėl grįžti prie investavimo tikslų. Užduoti sau klausimą- kokiu tikslu investuojami pinigai ? Vertinti investicijas ne kaip perkamą produktą, o kaip priemonę tikslui pasiekti, tuomet keisis požiūris į patį procesą.

Pagalvoti, kas būtų jeigu investicijos užuot augusios imtų kristi, turėti ir tokiam atvejui paruoštą planą. Vykstant korekcijoms, nuosmukiui akcijų rinkose turėti pasiruoštą maksimalų toleruojamą „minuso“ scenarijų ir prireikus jį įvykdyti, apsaugant investicijas nuo galimo tolesnio nuvertėjimo.

Nesirinkti investicinių produktų pagal draugų ar pažįstamų rekomendacijas, tai kas tinka vieniems, nebūtinai tiks jums.

Lyginti kainodarą, bet nesirinkti pagal kainą, mažesni komisiniai mokesčiai nėra labai svarbūs galutiniam investiciniam pelnui, svarbi tinkamai pasirinkta investicija, kuri visų pirma jums atrodo teisinga, kurios riziką suprantate.

Atlikus investicijas- bent kartą per mėnesį pažiūrėti investicinio portfelio būklę. Turėti konsultantą, su kuriuo bet kada galima būtų susisiekti ir pasitarti dėl turimų investicijų.

Rinkoms kylant- džiaugtis pelnu!

Turnaround.Net promoter score – klientų lojalumas

Customer centricity.

Kartą, kai su šeima gyvenome užsienyje, sugedo mūsų automobilis, kreipėmės į kolegę gal ji galėtų kokį autoservisą rekomenduoti. Ji net nedvejodama rekomendavo iš pažiūros nieko neišsiskiriantį autoservisą, kuris jai yra palikęs neišdildomą įspūdį, nes…Kadaise, kai ji po remonto atsiėmė savo automobilį, serviso darbuotojas jai paliko malonią staigmeną – voką. Ne, ten nebuvo pinigų. Ji rado jame CD, kuriame serviso darbuotojas įrašė trumpą audio pristatydamas save, ką jis jos mašinoje tikrino bei taisė, taip pat keleta smulkių rekomendacijų ateičiai, kaip prižiūrėti transporto priemonę. Žinant, kad klientė buvo moteris, kuri nelabai išmano automobilių dalyse, tai jai paliko neišdildomą įspūdį.

Todėl, kai manes klausia, kaip išsiskirti aršioje konkurencinėje kovoje, jei neturi kažkokios super unikalios prekės ar paslaugos, negali pasiūlyti pačios žemiausios kainos, aš atsakau: arba produktyvumu, t.y procesais, savo darbuotojų įgūdžiais veikiant juose, arba dėmesiu klientui. Būtent išskirtinis, nuoširdus, kartais personalizuotas rūpestis klientu ir gali išskirti Jus iš minios.

Pakalbėkim apie customer centricity – į klientą orientuotą organizaciją. Tai itin plati vadybinė tema, į kurią galima žiūrėti komplikuotai, galima ir labai paprastai. Kalbant paprastai, norint tapti į klientą orientuota organizacija, jūs turite sukurti sistemą, kurioje net aukščiausio lygio vadovai bendrauja su klientais, gauna grįžtamąjį ryšį iš jų ir inicijuoja pokyčius bei veiklos patobulinimus atsižvelgami į klientų išsakytas mintis. Tokiu būdų klientas yra pastatomas į dėmesio centra, lyg koks filtras egzistuotų visų sprendimų, procesų, veiksmų: ar bus klientui vertė iš to? Ar jam bus geriau nuo to?

Juk iš esmės Jums alga moka ne vadovas, ne koks akcininkas, o klientai ir jie gali atleisti bet kurį įmonės darbuotoją, net valdybos narius, jei tiesiog nuspręs savo pinigus leisti kažkur kitur, bet ne tavo įmonėje. Jei sutinkat su šituo teiginiu, leiskite paklausti, ar turite klientų dienas savo organizacijoje, ar turite kliento kėdę savaitinio vadovų susirinkimo metu, į kurią būtų adresuojamas klausimas – ar tikrai šis sprendimas, kurį priėmėme palengvins mūsų klientų gyvenimą? Kada paskutinį kartą bendravote su savo įmonės klientais, neskaičiuojant savo draugų ar pažįstamų?

Žinoma, bus sunku rasti įmonę, kuri teigtų, kad jai nerūpi jos klientai. Taipogi būtų sunku rasti įmonių vadovų, kurie netikėtų, kad jų kompanijos klientai yra patenkinti. Pagal Bain and Company tyrimą, apie 80% įmonių vadovų tiki tuo, kad jų įmonė kuria išskirtinę patirtį savo klientams, bet realybė yra kitokia – tik 8% klientų sutinka su tuo. Kodėl?

Klientų pasitenkinimas dar nėra lojalumas

Ką mes dažniausiai darome spektaklio, baleto ar orkestro pasirodymo pabaigoje? Plojame. Tačiau plojimai dar nereiškia, kad mes sugrįšime į tą patį teatrą ar koncerto vietą, plojimai neparodo lojalumo pasirodymą atlikusiai grupei. Plojimai kartais gali rodyti pasitenkinimą, tačiau pasitenkinimas nėra lojalumas. Netgi sakoma, šių laikų pasaulyje „Satisfaction is minimum expectation“ (pasitenkinimas yra sąlyga minimum). Daugelį metų buvo ir dar iki šiol yra populiarūs klientų ar darbuotojų pasitenkinimo matavimai, tačiau akivaizdu, pasiėmus bet kokią ši tyrimų statistiką, kad pasitenkinimo rodikliai tiesiogiai nekoreliuoja arba nesąlygoja, negarantuoja churn rate, retention rate rodiklių – vienų iš pagrindinių lojalumo indikatorių. Tipiškai jie būna atvirkščiai proporcingi vienas kitam. Kodėl? Pasitenkinimą galima nupirkti – speciali nuolaida, didesnė alga darbuotojui, kažkokios išskirtinės atrakcijos ir darbuotojas ar klientas kuriam laikui liks pasitenkinęs.

Šį nesutapimą tarp pasitenkinimo ir lojalumo jau seniai pastebėjo mokslininkai tiriantys klientų lojalumą, didžiosios pasaulio organizacijos ir pan. Patinka, tai dar nereiškia myli – šitą karčią tiesą turbūt kiekvienas esame patyręs savo paauglystėje. Būtent toks pat skirtumas yra tarp pasitenkinimo ir lojalumo. Tokiu atveju kyla klausimas ar visgi galima pamatuoti klientų lojalumą? Fred Reichheld ilgus metus nagrinėjo tai, parašė pora knygų šia tematika, išvedė klientų lojalumą pamatuojantį rodiklį – NPS (net promoter score) bei esminį vieną klausimą, kuris ir apsprendžia klientų lojalumą:

NPS (Net promoter score)

Skalėje nuo 1 iki 10 kokia tikimybė, kad Jūs rekomenduotumėte mūsų prekes savo draugams ir pažįstamiems? Šitas klausimas turi daug variacijų, bet visgi jis yra esminis vertinant klientų lojalumą.

1-6 balai – Detractors (nepatenkinti). Skleidžia negatyvią informaciją apie Jus, kai kurie iš jų gali būti pelningi žiūrint iš finansinės pusės, tačiau jų požiūris bei kritika tik gadina Jūsų įmonės reputaciją, atgraso naujus klientus ar demotyvuoja Jūsų įmonės aptarnaujantį personalą.
7-8 balai – Passives (pasyvūs). Patenkinti, bet įmonei meilės nejaunčiantys. Jei konkurentai pasistenks ar pasiūlys kažką pigiau, geriau, daugiau – didelė tikimybė, kad jie pamirš Jus.
9-10 balai – Promoters (lojalūs, tavo įmonės “advokatai” ir fanai). Jie rekomenduoja tavo įmonę kitiems, su jais lengva dirbti klientų aptarnavimo specialistams, su laiku jie ir patys išleidžia vis daugiau pinigų jūsų prekėms ar paslaugoms.

NPS rodiklis gaunamas procentą Promoters atėmus iš Detractors. Kitaip tariant, jei iš 100 pakalbintų klientų 20 yra nepatenkinti, 20 pasyvūs, o 60 patenkinti, tavo įmonės NPS yra 40% (60-20%). Tokios įmonės kaip Zappos, Apple, Phillips teigia, kad jų NPS yra apie 80%, šios ir eilė kitų stambiausių pasaulinių koorporacijų nuolat stebi NPS rodiklį, netgi jį įtraukia į esminių įmonės rodiklių gretas. Kas yra džiugu skaičių mylėtojams, kad NPS tiesiogiai koreliuoja su kitais lojalumo matais – kaip kad churn ar attrition rate.

Kai pirmą kartą bandžiau įvesti NPS rodiklį vienoje įmonėje, man norėjosi NPS pritraukti ar paversti pinigine išraiška. Turėdami pakankamai didelį imtį pagal NPS principą pakalbintų klientų, mes nustatėme, kad Patenkintą nuo Nepatenkinto kliento skiria 1,5 užsakymo per 3 metų kliento gyvenimo trukmę arba 106 eurai. Žinoma, viskas priklauso nuo Jūsų įmonės verslo pobūdžio, tačiau tos kompanijos atveju pavertusi vos 5% šiai dienai Pasyvių klientų į Patenkintus, įmonės galėjo tikėtis papildomai 168 000 eurų pajamų, o „atvertusi“ 10% Nepatenkintų klientų į Patenkintus, ji galėjo gauti papildomai 614 000 eurų pajamų!!!Tai yra nemaži pinigai vidutinio dydžio organizacijai, neskaičiuojant net to, kiek papildomų pinigų galėtų atnešti pozityvus WOM (word of mouth) efektas.

Visgi NPS rodiklis yra tik aisbergo viršūnė, tik atskaitos taškas visoje Customer centricity sistemoje. NPS rodiklis pats savaime nieko nereiškia, jei už jo nėra atitinkamų veiksmų ar poelgių, kurie ir kuria visą į klientą orientuotos organizacijos sistemą. Apie tai kitame straipsnyje.

Nusišypsok! NLP įtakos technika

Suaktualinu problemą.

Ar žinote, kad kūdikiai šypsosi apie 30 kartų daugiau nei vidutinis suaugęs žmogus? Kada Jūs paskutinį kartą natūraliai nusišypsojote? Labai tikiuosi, kad tai įvyko šiandien ir visai neseniai, nes statistika byloja, kad linksmi žmonės per dieną nusišypso 11 kartų, o rimtesnio būdo – tik vieną. Žinoma tai tik skaičiai, yra išimčių, tačiau dar pridėkime niūrų orą už lango, saulės spindulių trūkumą, sunkią dieną darbe, visokias nemalonias naujienas žiniasklaidoje ir gausime faktą, kad šypsomės iš tikrųjų mažokai. Todėl pagalvojau, kad pats puikiausias metas trumpam sustoti su visokio tipo vadybiniais patarimais ir įtikinti Jus nusišypsoti. Tiesiog tiek.

Jei esate koks užsigimęs optimistas, tai padaryti būtų paprasta – papublikuoti kokį anekdotą ar linksmą video ir VUALIA. Tačiau, ką daryti, jei esate koks niurzga ar šiaip nesėkminga dieną turėjote? Teks imtis argumentacijos ir lingvistikos triukų. Bet prieš tai tikroji priežastis, kodėl nusprendžiau, kad dabar yra pats tinkamiausias metas Jums nusišypsoti.

Pasakoju istoriją.

Karjeros pradžioje, kai buvau aktyvus pardavėjas, man rūpėjo rasti NAUJŲ technikų, būdų, kaip patobulinti savo įtakos gebėjimus. Pamenu tuo metu besiblaškydamas perskaičiau daugybę knygų, straipsnių apie pardavimo technikas vis ieškodamas kažko naujo bei iš tikrųjų veiksmingo. Richard Bandler, Derren Brown ir Vidas Jankauskas paskatino susidomėti NLP metodika bei jos dalimi, L raide – lingvistika.

Man nedavė ramybės klausimas, kodėl visgi vieni sakiniai, frazės, klausimai gali daryti poveikį, kiti gi – ne, ką turi bendro geriausi pasaulio komunikacijos specialistai ir ar tikrai egzistuoja toks dalykas kaip hipnozė? NLP lingvistikos dalyje radau atsakymus į daugelį savo klausimų (aš esu savamokslis šioje srityje, tad jei norite apie tai sužinoti daugiau kviečiu pasidomėti NLP Milton‘o modeliu, Meta modeliu bei Milton Ericskon darbais). Tačiau, ką aš supratau – norint padaryti Jūsų komunikaciją įtaigesne, Jūs turite išvystyti minimum 3 įgūdžius:

Suaktualinti problemą

Pasakoti istorijas

Naudoti specifines sakinių struktūras/frazes.

Nemokysiu Jūsų pirmų dviejų įgūdžių, tačiau apie sakinių struktūras pakalbėsiu.

NLP Sakinių struktūros

Pagal NLP yra virš 50 sakinių struktūrų, kurios gali Jūsų komunikaciją padaryti įtaigesnę, pradedant nuo paprastų frazių tokių kaip TODĖL arba NES, nes žmonės mėgsta priežastis, net jei jos nėra itin logiškos, todėl patariu šiuos du žodžius vartoti kiekvieną kartą, kai reikės kažką kažkam argumentuoti. Rekomenduoju pažiūrėti šaunų Vido Jankausko video apie tai:

http://youtu.be/Dj8Y6O0NK6U

Baigiant subtilesnėmis sakinių struktūromis, pvz.:

Vienas iš privalumų, kurį tikrai pamilsite, kai tik pradėsite NAUDOTIS mūsų paslaugomis yra tai, kad bus labai paprasta jas įdiegti bei valdyti, nes žmonės mėgsta paprastumo ir kokybės sintezę, todėl jei norite nudžiuginti savo darbuotojus, aš turiu Jums gerų naujienų, nes kiekvienas, kuris nusprendė įsigyti mūsų paslaugas dabar gali tai padaryti akimirksniu ir pradėtis mėgautis mūsų paslaugomis vos už kelių dienų dėl prioritetinio ir nemokamo įrengimo būtent Jums.

Yra galimybė, kad kažkas iš Jūsų dabar skaito kiekvieną mano žodį ir galbūt nesupranta apie ką aš čia rašau. Džiaukitės, vadinasi esate teisingame kelyje į šypseną. Tuoj viskas pasidarys aišku.

Štai mano TOP 11 sakinių struktūrų ar frazių Jums:

Vienas draugas man pasakė….
Įsivaizduok, kaip nuostabiai tu jausies, kai…
Ateis toks momentas, kai priesi prie manęs ir pasakysi…
Kas atsitiktų, jei tu tiesiog nuspręstum…
Kai tik pradėsi….tu….
Aš nepatarinėsiu tau….iki tol, kol….
Tai nėra tiek svarbu, kad….žymiai svarbiau, jog….
Jus galite buti nustebintas, kaip greitai jus A (nauda)…., ir kuo greiciau/ilgiau/daugiau jus A (ta pati nauda), tuo greiciau jus B
Ir kol tu toliau…. (tęsi kažkokį tavo norimą veiksmą), aš norėčiau, kad tu atkreiptum dėmesį į…..
Prieš tai, kai…aš noriu, kad….
Yra tikimybė, kad po mėnesio, kai….Jus atsigręšite ir pagalvosite….

BOOM!

O dabar Jų panaudojimo formulė: FRAZĖ+KOMANDA+JUNGIAMASIS ŽODIS= ĮTAKA

Komanda – tai ta ką norite įteigti, ką norite, kad klausytojas padarytų ar pagalvotų.

Jungiamasi žodis – tai sakinių junginiai tokie kaip NES, TODĖL, TAIGI, KAI, TAČIAU, TIK ĮRODO, TOL KOL, TAI REIŠKIA, IR.

NES pagrindinę galią sakinių struktūros įgyja būtent tada, kai jos yra jungiamos tarpusavyje į vientisus sakinius, istorijas, įprastą kasdienę kalbą.

Kitaip tariant, jei norite, kad žmogus tarkim atsipalaiduotų, Jūs galite tiesmukiškai jo to paprašyti – Jonai, atsipalaiduok! Yra tikimybė, kad tai suveiks, kaip kad jei ir tiesiai šviesiai pasakysite savo klientui PIRK, tačiau žymiai daugiau šansų, kad Jonas ar klientas nupirks tavo teiginį, jei jį įvilksite į sakinių struktūras ir užmaskuosite, pvz: prieš tai, kai visiškai atsipalaiduosi, aš noriu, kad atkreiptum dėmesį į savo kvėpavimą ARBA kai manęs paklausia klientai, kada yra geriausias metas pirkti, aš atsakau dabar.. nėra tiek svarbu, kad įsigysite mano prekę iš karto, žymiai svarbiau, kad nusipirksite būtent tai apie ką ilgai svajojote, nes.…(patys pratęskite).

Nusišypsok!

Taigi prisiminęs savo tikslą – paskatinti Jus nusišypsoti, pabandžiau pakankamai greitai sudėlioti tokį tekstuką naudodamas NLP sakinių struktūras (tame tarpe ir prieš tai minėtas):

Vienas geras mano draugas kartą man pasakė: „paprasčiausias laimės dėsnis – džiaugtis dėl smulkmenų ir nesijaudinti dėl menkniekių, todėl pradėk šypsotis dabar“, nes gyvenimas nuostabus ir aš nenoriu, kad tu manytum, jog šypsotis reikia nuolat, bet kai pradėsi šypsotis, tu pamatysi, kiek daug pozityvios energijos ateina į tavo vidų. Taigi prieš tai, kai plati šypsena aplankys tavo veidą, aš norėčiau, kad tu prisimintum, kas šiandien nutiko smagaus, nes ne tiek svarbu, kad tu pradėsi šypsotis dabar, žymiai svarbiau, kad tu tai darai natūraliai. Ir galbūt vienas iš dalykų, kuris tau patiks, kai tik nusišypsosi, yra tai, kad pajusi meilę gyvenimui, nes žmonės mėgsta mylėti ir jei tu nori džiaugtis tuo, ką darai, aš turiu tau gerų naujienų – kiekvienas, kuris nusprendė šypsotis gali tuo mėgauts…Dabar man įdomu, ar tu jau pradėjai šypsotis, nes anksčiau ar vėliau šypsena taps nevaldoma, todėl man smalsu, kas nutiktų, jei tu tiesiog nuspręstum šypsotis tuoj pat, todėl įsivaizduok, kaip nuostabiai tu jausies, kai pradėsi šypsotis be jokios priežasties ir galėsi tai daryti nuolat. Taigi, dabar aš nebesakysiu, kad tau reikia nusišypsoti iki tol, kol tu pajusi tai savo viduje ir yra tikimybė, kad tu turbūt jau šypsaisi, nes tai atsispindi tavo veide ir pagaliau baigėsi šita pastraipa…

Žodžiu būtų galima tęsti ir tęsti iki begalybės, matyt pagavote mintį: vietoj žodžio šypsena, gali įterpti bet kokią komandą, gali naudoti jas kelias, gali sujungti vos kelias sakinių struktūras, gali lipdyti labai ilgas pastraipas.

Gali būti, kad po kelių valandų, kai vėl nusišypsosite, prisiminę šitą straipsnį, Jūs norėsite man padėkoti, todėl :

duokite man apie tai sužinoti lengvu LIKE mygtuko paspaudimu

įsiminkite šias 11 sakinių struktūrų.

Vartokite tai savo kalboje, pradėkite nuo vieno pavyzdžio, junkite tarpusavyje, išbandykite kad ir sekančiame susirinkime arba kito pokalbio su klientu metu. Šiuo atveju panašiai kaip su užsienio kalba, reikia praktikuotis, praktikuotis kol pradėsite tai naudoti automatiškai ir mąstyti šiais terminais.

Taigi ne tiek svarbu, kad nusišypsojote, žymiai svarbiau, kad esate procese išmokti kažko naujo ir naudingo.

Verslo ir sporto sąsajos. Pamoka nr.2

Rezultatų, rodiklių ir veiksmų grandinė.

Tiek versle, tiek sporte bet kokį galutinį rezultatą galima suskaidyti į tam tikrus rodiklius, o rodiklius galima papildomai susmulkinti į veiksmus lemiančius jų įgyvendinimą. Tarkim, jei norite pasiekti 1mln. apyvartą mažmeninėje prekyboje, jūs galite siekti, kad pas jus apsilankytų 20000 klientų, jų konversija būtų 50%, o vidutinė krepšelio vertė per klientą siektų 100 eurų. Galima eiti dar giliau ir sakyti, kad 80 eurų turėtų sudaryti pirmos prekės vertė, o 20 eurų papildomi pardavimai – crossel‘iai. Arba 50% konversiją pasiekti jums būtina, kad pas jus apsilankytų 10000 pakartotinų klientų, kurių konversija istoriškai yra 80% ir 10000 naujų klientų su 20% konversija. Variantų gali būti daug, tačiau tai yra paprastoji analitika, kurią reiktų stebėti, nes, kaip sakoma, ko negali pamatuoti, negali kontroliuoti, vadinasi ir pagerinti.

Be abejo, aiškiai tikslą suskaidžius į pagrindinius rodiklius, lieka sugalvoti veiksmus, kurie būtų orientuoti šių rodiklių pasiekimui. Pavyzdžiui, jei problema, kad nepritraukiate pakankamai klientų į savo parduotuves, tipiškai kažkas negerai su Jūsų marketinginiais veiksmais, jei bėda konversijoje – matyt kažkas stringa darbuotojų pardavimo įgūdžiuose ar prekių asortimente, jei ateina mažiau nei planavote pakartotinų klientų – vadinasi problema yra lojalumo skatinime ar lojalumo programoje.

Panašiai ir sporte, kuriame sporto analitika yra pakankamai naujas ir sparčiai populiarėjantis trendas. Žymus NBA analitikas Dean Oliver yra parašęs puikią knygą Rules and Tools for performace analysis, kurioje pateikta nemažai metodikų bei išvesta 4 pagrindinių rodiklių turinčių didžiausią įtaką pergalei formulė. Rekomenduoju paskaityti tiem, kas mėgsta skaičius, atrastumėte nemažai įdomių dalykų savo verslui.

Tipiškas vadovas orientuojasi tik į rezultatą ir dėl to yra visiškas bukagalvis.

Kodėl? Leiskite panagrinėti šią veiksmų-rodiklių-rezultatų grandinę. Kas nuo mūsų 100% priklauso? Rezultatas? Tikrai ne, jį gali įtakoti daug išorinių nuo mūsų nepriklausančių veiksnių – rinkos situacija, stichinės nelaimės, konkurentų veiksmai, įmonės akcininkų sprendimai ar įmonės politika ir pan. Tas pats su rodikliais, šiuos konkrečius skaičius, vidurkius gali pakreipti visai kita linkme nenumatyti faktoriai. Vienintelis dalykas, kurį mes galime valdyti 100% – tai yra mūsų veiksmai. Natūralus klausimas, tai kokio velnio tiek daug vadovų kalba tik apie rezultatą, spaudžia šią vietą?

Ypatingai krizinėse situacijose panika ir įtampa būna tokia didelė, kad visi kalba ir neva fokusuojasi tik į rezultatą. Man teko vesti iš krizės vieną įmonę Vengrijoje. Kai tik atvažiavau, pasakiau – pamirškim skyrių rezultatus kuriam laikui, nekalbėkime apie juos susirinkimuose. Man kur kas įdomiau sužinoti, ką jūs darysite, kokius papildomus veiksmus galime sugalvoti, kad pasiektume nustatytus kritinius rodiklius, o tai leistų siekti galutinio rezultato – skyrių apyvartos bei EBITDO‘s.

Užtruko laiko, tačiau jutau, kaip to truputį tirpsta ledai ir vietoj to, kad iš įtampos prognozuotų nerealius skyriaus rezultatus ir po to, ieškotų priežasčių, kodėl jų nepavyko pasiekti, žmonės pradėjo racionaliau mąstyti, „brainstorminti“, ką dar papildomai galima būtų padaryti, kad priartėtume prie tikslo.

Susitelkimas į veiksmus, o ne rezultatą

Kai kurias frazes reikia pergyventi per savo prizmę, kad žodžiai virstų kūnu. Fokusuokis į veiksmus, procesą, o ne į galutinį rezultatą – be abejo, tai yra vienas geriausių girdėtų patarimų, norint iš tiesų būti stipriai orientuotam į rezultatą. Matot, aš esu užtikrintas, kad visada pasieksiu rezultatą, tiesiog kitaip negali būti, bet manęs nedomina pats rezultatas, mano „fokusas“ yra veiksmai. Turint tokį požiūrį bei mąstyseną, rezultatas ateis savaime. Garantuoju.

Kai kurie profesionalūs sportininkai jau seniai tai daro, pvz. sprinteris, norėdamas pagerinti savo asmeninį rezultatą, nusistato kelis pagrindinius rodiklius, tarkim:

pagerintį reakciją starto metu bei startinį greitį iki 0,2 sek,
maksimalų sprinto greitį pasiekti per 4sek po starto,
pagerinti kūno valdymo techniką finišo metu.

Tada, padedamas trenerių, jis nusistato, kad šiai dienai jo butelio kakliukas arba pagrindinė problema yra reliatyviai lėtas startas. Taigi, norėdamas pagerinti savo galutinį rezultatą, jis visų pirma privalo tobulinti reakcijos bei startinio greičio įgūdį. Kas svarbiausia, šį įgūdį profesionalus sportininkas suskaido į smulkius įgūdžius: pvz. treniruoti tam tikras specifines kojų raumenų grupes, treniruoti smegenų reakcinius impulsus, tobulinti atsispyrimo techniką startuojant, sustiprinti rankų valdymo techniką oro pasipriešinimui įveikti ir t.t.

Apibendrinimas

Nusistatykite rezultatą, kurį norite pasiekti.

Suskaidykite rezultatą į pagrindinius rodiklius, kuriuos stebėsite

Kur yra pagrindinė problema arba butelio kakliukas, kodėl kažkuris rodiklis stringa?

Dabar liko kūrybiškiausias darbas – sugalvoti veiksmus, kurie spręstų pagrindinę problemą ar kaip sako Theory of constraints, padidintų efektyvumą butelio kakliuke

Prisiminkite susitelkimas reikalauja aukų, todėl teks atidėti, atsisakyti kitų problemų sprendimo ar veiksmų, jei jos nesusijusios su butelio kakliuku.

Pabandykite, manau šis pratimas gali tapti gera naujo ketvirčio pradžia ir pažadu sau, kad kažką keisiu, tobulinsiu tiek asmeniniame gyvenime, tiek versle.

O kam įdomu sužinoti plačiau apie butelio kakliuko teoriją ir principus, siūlau pasidomėti Theory of constraints metodika, žemiau esančiame video rasite pavyzdį supaprastinantį šios teorijos paaiškinimą.

http://youtu.be/mWh0cSsNmGY