Turnaround. Situacijos įvertinimas – Procesai

Procesai.

Verslas yra procesų junginys valdomas žmonių. Dar daugiau – esu įsitikinęs, kad procesų tobulinimas yra tiesiausias kelias į Jūsų įmonės produktyvumo didinimą. Jau esu minėjęs, kad jei norite išsiskirti konkurencinėje kovoje, o Jūsų įmonė neturi kažkokios unikalios paslaugos ar prekės, mano nuomone vieninteliai du būdai tai padaryti – didinti produktyvumą arba išsiskirti dėmesiu klientui.

Taigi, procesų tobulinimas yra itin plati, tačiau ir be galo svarbi tema visame Turnaround kontekste. Pradėkime nuo to, kad mano filosofija nemaža dalimi remiasi Lean metodika, kuri teigia, kad vertė yra tai, už ką klientas linkęs mokėti, visą kita yra MUDA – arba laiko bei vertės švaistymas, kurį reikia kuo labiau eliminuoti procesuose. Prieš naudojant LEAN technikas, Jūs kaip naujas vadovas turite sau atsakyti į esminius klausimus:

Kokie procesai yra mano įmonėje šiuo metu?

Kokių procesų trūksta?

Ar procesai yra aprašyti arba standartizuoti – t.y. visiems suprantami vienodai?

Faktas, kad kiekvienas skyrius savyje turi bent po kelis procesus, tačiau aš pradėčiau nuo svarbiausio – t.y. to, kuris uždirba pinigus. Jei tai yra pardavimai – pardavimų procesas, jei gamyba – gamybos procesas ir t.t.

Prisimenate Gemba ir MBWA? Būtent čia aš ir pradėčiau situacijos įvertinimą bei informacijos surinkimą apie patį svarbiausią – pinigų generavimo procesą.

Map the process. Atvaizduok procesą žemėlapyje.

Pasiimkit kelis didelius lapus popieriaus, skirtingų spalvų žymeklius, pasikvieskite komandą ir sudarykite proceso žemėlapį, atvaizduokite žingsnis po žingsnio visas proceso dalis. Keleta to pavyzdžių galite matyti žemiau.

Reiktų atkreipti dėmesį į:

1. Žingsnių skaičių bei išlaidas

2. Svarbiausius rodiklius kiekviename žingsnyje:

Žingsnio trukmė

Viso proceso trukmė

Konversija

Kiti efektyvumo rodikliai

3. Ar visi žingsniai kuria vertę klientui?

4. 7 galimus vertės bei laiko švaistymus

5. Butelio kakliuką

Standartinis B2B pardavimo procesas

Sakykim Jūsų pardavimo procesas yra gan standartinis:

Potencialių klientų identifikavimas-informacijos apie klientą surinkimas-pirmas kontaktas-informacijos apie kompaniją išsiuntimas-skambutis dėl susitikimo-susitikimas-pasiūlymo rengimas-pasiūlymo išsiuntimas-derybos-sutarties rengimas-sutarties pasirašymas-paslaugos diegimas

Žinodami kiek žingsnių sudaro Jūsų pardavimo procesą, Jūs privalote kiekviename žingsnyje turėti konkrečius rodiklius. Minimum du – kiekvieno žingsnio trukmė bei konversija. Pardavimų vadovas turi aiškiai žinoti, kiek kokių potencialių klientų yra kiekviename žingsnyje. Turėdamas istoriškai susiklosčiusias konversijas, taip jis gali planuoti pardavimų skyriaus rezultatus ir nustatyti, kur šiuo metu yra jo skyriaus butelio kakliukas:

ar reikia daugiau leads (potencialių klientų) bei marketinginės pagalbos
ar reikia gerinti konversijas – pardavimų įgūdžių ugdymas arba paslaugos/prekės pasiūlymo patrauklumo didinimas
ar trumpinti viso proceso trukmę, automatizuojant, panaikinant tam tikras veiklas ar perskirstant darbuotojų atsakomybes
ar, pavyzdžiui didinti vidutinę krepšelio vertę per papildomus pardavimus (crossel‘ius)
o gal tiesiog efektyvinti pardavimo proceso išlaidas, pvz. potencialių klientų pritraukimo ROI

Dažniausias mano matytas butelio kakliukas, kalbant apie B2B pardavimo procesą, yra pats pardavėjas. Jis lyg koks žmogus orkestras su devynioms rankomis turi ir susirasti potencialius klientus, ir paskambinti jiems, ir informaciją nusiųsti, ir susitarti dėl susitikimo, ir pasiūlymą paruošti, ir sutartį pakoreguoti, ir galiausiai dar ir paslaugas įdiegti. Pamenat mano istoriją apie grupes vadovus ir tai, kad jie turi didžiąją laiko dalį dirbti su vadybininkais? Būtent panašiai yra ir su B2B pardavėjais – jie daugiausiai laiko turi būti pas klientą, tai yra vertė, už kurią klientas moka pinigus, visas kitas laikas gali būti prilygintas prastovai ir neefektyvumui.

Idealiu atveju, Jūsų B2B pardavėjas gali turėti 5-6 susitikimus su klientu per dieną (įskaitant transportavimą bei valandos trukmės susitikimą), vadinasi per savaitę 25-30 susitikimų. Leiskite paklausti, kiek Jūsų pardavėjai realiai turėjo susitikimų šią savaitę?

Reikia pripažinti, kad Lietuvoje daugėja įmonių, kurios suvokia pardavimų proceso problematiką ir pardavimuose pradeda naudotis jau gamyboje seniai išmoktomis pamokomis – darbo pasidalinimu bei automatizacija, kalbu apie IT, CRM sprendimus bei pardavėjų asistentus. Pastarieji būna žymiai pigesni bei nuiima nuo pardavėjų techninius, daug laiko suvalgančius darbus – pasiūlymų ruošimas, sutarčių koregavimas, netgi skambučių dėl susitikimų organizavimas.

7 vertės ir laiko švaistymai

LEAN metodika išskiria 7 galimus vertės bei laiko švaistymus.

Defektai- brokas, neveikiantys procesai ar nekokybiški darbo įrankiai

Per didelis kiekis produkcijos – pagaminama žymiai daugiau nei reikia patenkinti klientų poreikius

Perteklinės atsargos – per daug prekių sandėlyje, nenaudojami darbo įrankiai, nereikalingi dokumentai, ataskaitos

Laukimas – sprendimų, įrangos, procedūrų užpildymo

Transportavimas – laukimas kol pristatys trūkstamas medžiagas, prekes/paslaugos dalis

Nereikalingas judėjimas – tarp proceso žingsnių, tarp skirtingų IT aplikacijų, procedūrų

Per didelis skaičius procesų – tų pačių duomenų įrašymas į skirtingas IT aplikacijas, darbo dubliavimas, perdarymas

Garantuoju, kad jei permąstytumėte savo organizacijos veiklą rastumėte ne vieną pavyzdį ir situaciją, kur yra švaistoma vertė ir laikas. Man yra tekę matyti itin daug keistų pavyzdžių susijusių su šiomis 7 produktyvumo ydomis, pvz. tarptautinė įmonė gamina prekę Slovėnijoje, turi centrinį sandėlį Lenkijoje, šios įmonės filialas Slovėnijoje parduoda prekes Slovėnijos rinkoje, tačiau dėl procedūrinių dalykų, turi siųsti prekę į Lenkiją ir tada iš Lenkijos prekė pristatoma atgal į Slovėniją galutiniam vartotojui. Keista? Nęsamonė? Realybė.

Užsukite į kokį tipinį lietuviškos įmonės sandėlį ar autoservisą ir ten tikėtina pamatysite begales nereikalingo judėjimo tarp palečių, stelažų, išmėtytų įrankių gausos ir pan. O gal net nebūtina kažkur eiti, tiesiog atidžiau pažvelkite į Jūsų įmonės IT, HR, logistikos, pardavimų ar marketingo skyrius. Tarkim klientas nuperka prekę internetu, apmoka už ją iš anksto, tačiau dėl CRM neefektyvumo, skambučių centro vadybininkas turi nukopijuoti kliento duomenis iš vienos IT aplikacijos į kitą, perskambinti klientui, kad patvirtintų jo užsakymą bei taip užbaigti pardavimo procesą. Atrodo nedaug laiko užima, o jei tokių klientų per dieną yra 100, o jei 1000?

Kad ir dažniausiai matyta situacija kalbant apie darbuotojų įvedimą, ateina naujas darbuotojas į darbą, o IT skyrius dar neparuošęs jam kompiuterio, neįdiegęs IT programų ar net nėra dar vietos aiškios, kur jis sedės.

Jums dar vis atrodo neįtikėtina? Kai kitą kartą būsite Turnaround vadovas, paprašykite pagalbos dėliojantis įmonės kelių svarbiausių procesų žemėlapius, nenustebkite, jei rasite panašių pavyzdžių.

Konkurencinis pranašumas

Nėra universalaus sėkmės recepto, kaip reiktų elgtis, norint didinti procesų efektyvumą. Kiekvienas procesas yra unikalus, tačiau egzistuoja keli bendri sėkmės bruožai:

Norint didinti efektyvumą, reikia vengti 7 produktyvumo ydų arba mažinti proceso žingsnių skaičių. Tokiu būdu arba bendrą proceso trukmę, arba išlaidas sumažinsite. Visai neseniai girdėtas paprastas to pavyzdys yra iš vienos didelės organizacijos Lietuvoje. Jie perka iš duomenis apie verslo klientus, parduoda klientams savo paslaugas, o po to vėl perka duomenis apie klientų mokumą, norėdami įvertinti ar gali įdiegti savo paslaugas. Patys suprantate – vietoj to, kad pradiniame taške pirktų iš Creditinfo jau „pasegmentuotus“ mokių klientų duomenis, jie permokėdavo už tai bei užtrukdavo ilgiau visame procese.

Galiausiai, turėdamas prieš save visus pagrindinius Jūsų įmonės procesų žemėlapius, Jūs turite aiškiai nusistatyti, kurioje srityje Jūs sutelksite savo dėmesį kovoje su konkurentais: užsakymų įvykdymo greitis, prekių/paslaugų įvairovė, kokybė, veiklos efektyvumas ar kaina? Faktas, kad Jūs negalite dominuoti visuose srityse, todėl įsivardinę savo konkurencinį pranašumą bei turėdami su juo susijusius procesų žemėlapius, turite atlikti paskutinę kūrybišką užduotį:

Koks šio konkurencinio pranašumo butelio kakliukas šiuo metu?
Kokie pagrindiniai rodikliai atspindi šio konkurencinio pranašumo efektyvumą?
Kaip būtų galima būtų sumažinti su konkurenciniu pranašumu susijusių procesų žingsnių skaičių bei atsisakyti vertės nekurenčių žingsnių?

Turnaround.lt – tai verslo pokyčių ir krizių valdymo tinklaraštis, kuriame rasite naudingų patarimų bei idėjų apie vadovavimą, pardavimų skatinimą, klientų lojalumą, personalo ugdymą, sporto psichologiją bei kitas aktualias šios dienos vadybos ir verslo įžvalgas. Prenumeruokite mūsų naujienas bei skaitykite naujausius straipsnius.

Turnaround. Situacijos įvertinimas – Produktyvumas.

Idealus vadovas.

Jei LEAN ar SIX SIGMA specialisto paklaustum, koks yra tiksliausias verslo apibrėžimas, tikriausiai išgirstume kažką panašaus į: verslas – tai pelną generuojantis PROCESŲ junginys. Aš sutinku ir pridurčiau, kad verslas – pelną generuojantis, procesų junginys, kuris yra valdomas žmonių. Apie darbuotojų, personalo valdymo svarbą jau rašiau savo Turnaround esamos komandos situacijos įvertinimo trilogijoje, todėl dabar pats metas aptarti procesus.

Mano supratimu idealus vadovas yra tas, kuris turi subalansuotą SOFT ir HARD įgūdžių visumą. Tai yra retas reiškinys, nes dauguma vis tiek labiau linksta į kažkurią pusę:

Arba SOFT (komunikacija, darbuotojų tobulinimas, motyvacija, idėjų pardavimas, prezentavimo įgūdžiai, kūrybiškumas;)
Arba HARD (sprendimų priėmimas, analitiniai gebėjimai, procesų valdymas, mąstymas rodikliais, racionalumas)

Jei pastebėjote, būtent mano Turnaround 4 sėkmės principai ir atitinka tą idealųjį vadovo portretą:

Soft (Komanda, Klientų lojalumas bei pardavimai) ir
Hard (finansai, produktyvumas ir procesai).

Kalbant iš procesų pusės, tai vadovo pagrindinis darbas – sukurti, valdyti bei nuolat tobulinti įmonės procesus – pradedant pardavimo, baigiant vidiniais komunikacijos ar sprendimo priėmimo procesais

Produktyvumas tai efektyvesni procesai.

Procesas – tai aiški žingsnių seka nuo taško A iki Z konkretaus tikslo siekimui. Priklausomai nuo verslo įmonės masto jų gali būti įvairių:

Kasdienės biuro veiklos, Pardavimų, Inventorizacijos, rinkodarinių, buhalterinių, logistinių, užsakymų priėmimo ir vykdymo, klientų aptarnavimo, personalo įdarbinimo ir ugdymo, bendradarbiavimo, išlaidų kontrolės ir t.t.

Norėdamas sėkmingo Turnaround‘o Tu privalai padidinti įmonės vertę, vadinasi pakelti produktyvumą, o tai gali reikšti tiesiog – suefektyvinti procesus: daryti GREIČIAU, arba PIGIAU, arba GERIAU, arba su MAŽIAU RESURSŲ.

Laiko vagys

Esu rašęs apie savo pavaldinių savaitės darbo eigos (workflow) užduotį. Pavaldiniams atlikus šią užduotį, Tu susidarysi aiškų vaizdą, kokioms užduotims tavo pavaldiniai praleidžia daugiausia laiko bei kur yra galimi laiko švaistymai. Pagal LEAN metodiką visi darbai, kurie nesukuria vertės klientui, t.y. tai už ką klientas faktiškai nemoka yra MUDA arba laiko eikvojimas. Elementarus pavyzdys – varžto pagamino faktas yra viena minutė, tačiau visas gamybos procesas gali užtrukti iki valandos ar net daugiau, nes varžtui pagaminti reikalingas medžiagas reikia transportuoti, suderinti stakles, laukti savo eilės gamybinėje linijoje, perdaryti broką ir pan, – visa ta valanda žinoma kainuoja, tačiau klientas yra linkęs mokėti tik už patį geležį, t.y. varžtą – 1 minutės darbą.

Nėra tekę matyti įmonės, kurioje produktyvumas arba vertės kūrimas sudarytų 100%. Tai yra utopija, tačiau turėti bent 50% efektyvumo yra siekemybė. Viena iš priežasčių, kodėl atsiranda laiko švaistymas – LAIKO VAGYS, juos būtų galima skirstyti į keletą tipų:

Sisteminiai (darbas su CRM, IT sistemomis). Aš nekalbu vien tik apie smulkias įmones, kurios apskritai neturi CRM ir naudojasi kokiu nors excell, aš kalbu ir apie itin stambias lietuviškas įmones, kurios pardavėjai pavyzdžiui turi 5 CRM ir turi dirbti dienos eigoje su visais jais. Abejais atvejais, tai yra neefektyvu. Žinoma IT sistemų įsigijimai, patobulinimai kainuoja, todėl dažnas įsivertinęs ROI, leidžia ir toliau šiam laiko vagiui egzistuoti.

Asmeniniai laiko valdymo įgūdžiai (laiko planavimas, prioritizavimas, multitaskingas). Nenorėčiau daug gilintis į šitą temą, nes apie tai galite rasti begales informacijos internete ar kokiose nors standartiniuose mokymuose, tačiau faktas, kad Jūsų pavaldiniai turi mokytis efektyviai valdyti savo laiką. Jei norite daugiau informacijos apie „multitaskingo blogį“, siūlau pažiūrėti šitą video:

Administraciniai (susirinkimai, ataskaitos, e-mailai) . Dalis jų yra reikalingi bei būtini užtikrinti sklandžią organizacijos veiklą, bet šito tipažo laiko vagys pasižymi tuo, kad yra linkę daugintis ir plisti atimdami vis daugiau ir daugiau laiko iš vertę kuriančių darbų. Todėl tu kaip naujas vadovas, laikui bėgant, turi sumažinti susirinkimų, susitikimų skaičių ar trukmę bei peržiūrėti ataskaitų būtinybę, nes nemaža dalis jų tikrai bus istoriškai susiklosčiusios bei visiškai nenaudingos. Geras pavyzdys yra Steve Jobs, jis turėjo keletą technikų didinančių susirinkimų efektyvumą:

Jokių Power point prezentacijų, svarbiausia diskusija.
Itin mažas dalyvių skaičius.
Aiški susirinkimo dienotvarkė, kurioje numatyta aiški problema, kurią norime išspręsti arba galutinis tikslas, kurį turime pasiekti. Po susirinkimo yra aišku, kuris konkretus darbuotojas yra atsakingas už susitarimo įgyvendinimą.
Asmeniškai Steve Jobs turėjo tikslą trumpinti suplanuotą laiką susitikimui per pus. Taigi jei planas buvo susitikti valandai, jo tikslas buvo viską aptarti bei išspręsti per 30min.

Kalbant apie e-mailus, aš visada turiu paprastą taisyklę padedančią išvengti ilgų susirašinėjimų: skype arba trumpam susitikit ir išspręskit reikalus. Dažnu atveju tai būna n kartų greičiau bei efektyviau nei sėdint tame pačiame ofise ar net kabinete atrašinėti ilgus laiškus ir traukti vis naujus dalyvius į e-mailą.

Procesiniai ir tarpskyriniai. Tai laiko vagys, kurie atsiranda pagrinde dėl procesų neefektyvumo, neaiškumo ar nebuvimo. Būtent šituos darbus tu kaip vadovas ir gali įtakoti labiausiai, apie tai toliau ir rašysiu.

Vėlgi beveik neįmanoma apskritai išvengti laiko vagysčių, 10-20% nuo bendro laiko yra pakankamai normalus dalykas, tačiau svarbiausia – nuolat didinti laiko panaudojimo efektyvumą, skatinant pavaldinius bei sukuriant įrankius, kaip jie galėtų skirti kuo daugiau laiko vertės kūrimui.

Pavyzdys: kai man teko dirbti įmonėje, kurios viena iš veiklų buvo skambučių centras, man buvo smalsu sužinoti kiek visgi laiko grupės vadovai praleidžia tiesiogiai dirbdami su savo pavaldiniais – pardavimo vadybininkais. Dar didesnę nuostabą sukėlė tas faktas, kad tik apie 20-30% laiko jie ugdo, klauso pokalbių, duoda feedbacką, užsiima coaching‘u su vadybininkais – tai yra būtent tos veiklos, kurios ir sukuria vertę. Didžiąją laiko dalį jie arba buvo priversti dėl sisteminių ir administracinių laiko vagių, arba dėl asmeninių laiko valdymo įgūdžių trūkumo bei technininių žinių stokos, švaistyti laiką kitiems darbams. Šiek tiek sutvarkius vidinius procesus, įsivedus naujas komunikacijos taisykles (pvz. konkretus laikas skirtas e-mailų atrašymui), automatizavus tam tikrus darbus (pvz. automatinės ataskaitos, kurias generuoja IT sistema) bei įsivedus Pamainos grupės vadovo pareigybę (tas žmogus, kuris prižiūri pamainą bei pamainos metu dirba su sisteminiais ir administraciniais dalykais – IT sistemos, ataskaitos, e-mailų atrašymas kitiems skyriams), laikui bėgant, vadybininkų rezultatai natūraliai pradėjo gerėti, nes grupės vadovai tiesiog turėjo daugiau laiko užsiimti asmeniniu ugdymu ar darbui su savo vadybininkų grupe.

Nepriklausomai nuo Jūsų įmonės situacijos, paklauskite savęs štai ko:

Koks aš vadovas? Kokius įgūdžius aš asmeniškai arba mano pavaldiniai turėtų tobulinti – SOFT ar HARD?
Koks yra mano ir mano komandos workflow? Kiek % veiklos yra ta, už kurią mūsų klientai moka pinigus?
Kokio tipo daugiausiai laiko vagių yra mano ir mano komandos darbe?
Kaip per ateinančias kelias savaites galėčiau sumažinti susirinkimų skaičių ar galutinę trukmę, nesudarkant įmonės sklandžios veiklos?
Kokias veiklas savo ar savo komandos darbe galėčiau automatizuoti, panaikinti, nedubliuoti, kad liktų daugiau laiko vertę kuriantiems darbams?

Laukite tęsinio…kitą kartą apie produktyvumo didinimą gerinant įmonės procesus.

Šiame straipsnyje stengiausi apimti kuo daugiau naudingų Jums detalių, tačiau patys suprantate, kad nėra lengva 3-4 savaičių darbą sudėti į 5 minučių skaitinį. Todėl, jei norėsite sužinoti konkretesnes detales, kaip atlikti vieną ar kitą Turnaround diagnozės žingsnį, kviečiu siųsti užklausas į info@turnaround.lt.

Už ką savo darbuotojams mokame algą? Justo Gavėno (EKT) interviu su UAB „Verozona“ direktoriumi Rimantu Jankevičiumi

Šiame interviu Rimantas atskleidžia:

– kaip padidinti darbuotojų produktyvumą;
– kaip laiko planavimą ir užduočių valdymą paversti realiu, vertę kuriančiu procesu;
– kiek darbuotojų realiai dirba visą darbo dieną;
– kaip išvengti darbuotojų pasiteisinimo, kad jie „ieško mūzos“ ir daugelį kitų įžvalgų.

Justas Gavėnas, EKT: “Lietuvoje dirbate jau daugiau nei 10 metų, tačiau su Jūsų įmone beveik niekas nėra tiesiogiai susidūrę. Kuo ypatingas Jūsų verslas?”

Rimantas Jankevičius: “Su “Verozona” dirba internetinio verslo įmonės, kurios naudoja SMS, mobilaus interneto atsiskaitymus. Nors šiame segmente užimame dominuojančią vietą mūsų įmonė dar nėra gerai žinoma. 2008-aisiais metais verslas pradėjo augti ir mes ėmėme ieškoti būdų, kaip plėsti savo veiklą. Norint plėsti SMS atsiskaitymus į kitas šalis reikėjo web turinio arba sistemos. Plėtrai galėjau panaudoti ilgalaikę patirtį valdymo apskaitoje, o dirbdamas Pasaulio banko filiale Lietuvoje, Coca-Cola HBC ir kitose įmonėse, stengiausi padidinti įvairių veiklų naudingumą ir pelningumą.

Justas Gavėnas, EKT: “Ar buvo kitų priežasčių, kurios lėmė Jūsų apsisprendimą ir toliau gilintis į valdymo apskaitą?”

Rimantas Jankevičius: “Taip, tai nulėmė globali priežastis. 2008 metais stipriai pakilo naftos kainos. Gal girdėjote, kad energijos prasme 1 kg benzino prilygsta 8 darbo valandoms. Tuo metu kaina šoktelėjo nuo 60$ iki 140$. Nafta yra beveik visų verslų sudėtinė dalis: pradedant nuo gamyklų, kurios naudoja kurą ir elektrą produkcijai pagaminti, naftos plastikų produktais, baigiant verslais, kuriuose vyrauja protinis darbas (naftos produktais šildomi žmonių ofisai). Tai atsiliepia įmonių savikainai ir pelnui – savikaina didėja, o pelnas mažėja”.

“Vienintelė išeitis – tiek žmogui, tiek įmonei išmokti teikti daugiau vertės” (R. Jankevičius)

Justas Gavėnas, EKT: “Kaip tokios globalios tendencijos paskatino Jus imtis konkrečių veiksmų?”

Rimantas Jankevičius: “Įmonėms didinant kainas, mažėja galinčiųjų pirkti už tokią kainą skaičius, todėl vienintelė išeitis – tiek žmogui, tiek ir įmonei išmokti teikti daugiau vertės, t.y. padidinti produktyvumą!”

Justas Gavėnas, EKT: “Ar produktyvumo didinimo tendencijos susijusios su Jumis, kaip asmeniu?”

Rimantas Jankevičius: “Nuo 1996 metų studijuoju, tiriu ir eksperimentuoju su savo produktyvumu. Ši sritis man labai įdomi, todėl visą laiką tai buvo ir darbas, ir hobis. O atsirado jis irgi paprastai, kai mano alga buvo 400 Lt, tuomet pradėjau ieškoti, kaip užsidirbti daugiau. Jau tada priėjau išvados, kad reikia būti produktyvesniam, tik dar nebuvo aišku, kaip tą padaryti”.

Justas Gavėnas, EKT: “Kaip panaudotoje savo atrastas metodikas produktyvumui didinti versle?”

Rimantas Jankevičius: “Patyrinėjome to meto web įrankių rinką ir neradome nieko, kas visiškai tiktų. Nutarėme šią idėją vystyti dar toliau ir ėmėme realizuoti vieną iš seniausių mano svajonių – kurti laiko planavimo ir užduočių valdymo įrankį www.beedo.net, panaudoti metodiką kolektyvo vadybai, asmenybės saviugdai ir ugdymui”.

Justas Gavėnas, EKT: “Laiko planavimas ir valdymas – viena labiausiai nuvalkiotų temų Lietuvoje. Visi lyg ir pripažįsta, kad to reikia, tačiau niekas iki galo taip ir neišsiaiškino, ką konkrečiai reikia daryti kitaip. Kur Jūs matote tame potencialą?”

Rimantas Jankevičius: “Aplinkui galima pastebėti daug nuvalkiotų dalykų, tokių kaip „laiko planavimas”, „micro – management’as“. Bet aš supratau vieną dalyką, jog laiko apskaita, kuri neduoda žmogui naudos, yra bevertė. T.y., jeigu darbuotojas naudodamasis laiko planavimo įrankiu, suvedinėja savo laiką, bet neieško būdų, kur ir kaip tobulėti ir tapti produktyvesniu, o galų gale KAIP DAUGIAU UŽDIRBTI, tai tokiu atveju galima teigti, kad nėra asmeninio motyvo. Taigi, jokios metodikos neveikia. Kad to neįvyktų, aš, kaip vadovas, siekiu, kad laiko planavime pažangą darantis darbuotojas, uždirbtų daugiau. Taigi, paskatintas darbuotojas patiki tuo, kas jam naudinga. O laiko planavimas ir analizė tampa pagrindiniais atradimo šaltiniais, nes vienintelė vertybė, kurios savininkais esame – tai mūsų laikas”.

Ar ne paradoksas, kad baudžiame sandėlininką, jeigu jis praranda 10 virdulių iš 160, tačiau net nepastebime, jei vadybininkas kažkur iššvaisto 10 valandų per savaitę. O vertė juk ta pati!

Justas Gavėnas, EKT: “Laiko visi turime vienodai, tik ne visi jį vienodai išnaudojame…”

Rimantas Jankevičius: “Laiko planavime taip pat labai svarbu yra sąžiningumas ir moralė. Nors dėl laiko yra susitariama, t.y. darbo sutartyje numatytos 8 darbo valandos, tačiau žmonių yra įvairių ir darbdaviui neretai pristatomi kiti rezultatai. Mūsų atlikti tyrimai be laiko apskaitos rodo tokią statistiką :

50% darbuotojų dirba 70 – 80% darbo laiko, taigi 6 – 7 val.
30% darbuotojų dirba 50% darbo laiko, taigi 4 val.
10% darbuotojų dirba 100% darbo laiko, taigi pilną darbo dieną
10% darbuotojų dirba 110 – 120% darbo laiko, taigi viršvalandžius

Vadovaujantis formule, kad „rezultatas = pastangos + koncentracija + kūrybiškumas”, mes matome, kad pastangų kintamasis yra mažas, jau nekalbant apie tai, kad kai pastangų per mažai – tai koncentracijos būna dar mažiau, o kūrybiškumas artimas nuliui. Tai žinodami ir sukūrėme specializuotą programinę įrangą laiko apskaitai ir užduočių valdymui”.

Justas Gavėnas, EKT: “Pirmą kartą sutinku pašnekovą, kuris ne tik teigia, kad planuoja savo laiką, bet tai daro savo sukurtos specializuotos programinės įrangos pagalba. Kokiais pagrindiniais principais reikia vadovautis, planuojant darbą nedidelėse komandose?”

Rimantas Jankevičius: “Tai paprasta metodika, tik reikia laiko įgūdžiams išlavinti. Formuluojame klausimus:

Kaip dažnai derinate prioritetus su darbuotojais? „BeeDo“ sako, kad mikrokomandose tai reikia daryti rečiausiai kas savaitę, bet galima dažniau, netgi kasdien. Šiais laikais mėnesinis ar ketvirtinis prioritetų derinimas, ypač turint galvoje, kad jie gali būti ir neįvykdyti, gali būti pražūtingas. Mūsų tyrimai rodo, kad dauguma darbuotojų tik apytiksliai žino vadovo ir įmonės prioritetus, todėl savo darbo prioritetus nusistato patys ir daro tai, kas maloniausia, lengviausia, o galbūt ir nereikalinga. Jeigu dešimties žmonių kolektyvas bandys suderinti savo prioritetus su vadovu, tai pastarasis po tokio “derinimo” išeis šlapias ir vistiek tiksliai nežinos, ką sutarė. Mes siūlome įrankį, kur darbuotojai planuoja darbus patys, o vadovas juos patvirtina. Ši procedūra užtrunka iki pusvalandžio ir viskas lieka aišku bei skaidru.
Ar Jūsų darbuotojai turi veiksmų planą prioritetams įgyvendinti? Mažai darbuotojų moka numatyti ir suplanuoti darbus bent 2 – 3 dienoms į priekį, nors dauguma įmonių teigia, kad planuoja darbus ketvirčiui ar net mėnesiui. Prieš pradedant bet kokį projektą reikia suprasti, kaip uždirbsite pelną. Skaičiuojant jį, iš pajamų atimsite darbo užmokestį, o pastarąjį suskaičiuosite, tik žinodami darbų sąmatas. Tam reikia projektus suplanuoti. Taigi, ratas apsisuko – planavimas būtinas! www.beedo.net siūlo greitą planavimo būdą, o norintiems dirbti dar geriau – būdą, paremtą Apribojimų teorijos buferių valdymo metodika.
Kiek laiko Jūsų darbuotojas dirbo produktyviai šią savaitę? Kaip jau minėjau, vidutiniškai darbuotojas dirba 4 – 6 val. per dieną. Vieni darbuotojai “multitaskina” ir mažai padaro, o kitų darbuotojų efektyvumas lieka neįvertintas. Šita neteisybė neretai virsta nepasitenkinimu ir nuostoliais. O kam to norisi? Geriau rinktis teisybę, teisingus sprendimus ir pelną. Mūsų laiko planavimo įrankis padeda sužinoti kur sunaudojome laiką ir šis įprotis saugo mus nuo nesąžiningumo, atsiranda galimybė sužinoti kur gaištamas laikas, leidžia mums suprasti ar efektyviai jis buvo panaudotas bei pagalvoti ar buvo galimybė jį panaudoti geriau.
Ar Jūsų darbuotojas galėjo 50% užduočių padaryti dvigubai greičiau? Tik 20% darbuotojų galvoja kaip kitą kartą jie tą pačią užduotį padarys greičiau. “Studento sindromas” nulemia tai, kad užduotys dažnai atliekamos paskutinę akimirką. Mes kiekvieną užduotį planuojame ir stebime kiek ji užtruko. Tada imame 20% svarbiausių ir didžiausių užduočių ir nagrinėjame, kaip jas pagreitinti. Tai tobulėjimas kiekvieną dieną. Padauginkite komandą iš 10 ir pajausite kokią didelę reikšmę organizacijai duoda toks požiūris. Atominė energija atsiranda ne kalnus griaunant, o skaldant atomų branduolius. Mes papildomą energiją sukuriame analizuodami darbinio gyvenimo atomus – darbo valandas.
Kaip dažnai įvertinate savo darbuotojus ir jiems išsakote savo nuomonę? Faktai rodo, kad darbuotojai vertinami retai (1 – 2 kartus per metus) ir nesupranta vertinimo sistemos. Taip yra todėl, kad vadovai turi mažai faktų, kuriuos galima panaudoti vertinant darbuotojus. Taigi, kokia prasmė darbuotojui dirbti, jei jis iš to negauna naudos? Mūsų vertinimo faktai – užduotys ir projektai su visa darbo ir laiko istorija. Mano, kaip vadovo, pagalba yra konkretūs siūlymai kaip tai padaryti kokybiškiau ir greičiau”

Justas Gavėnas, EKT: “Visa tai skamba labai gražiai teorijoje, o kaip viskas atrodo praktikoje? Negi darbuotojai atviromis rankomis, su entuziazmu priėmė vadovo iniciatyvą ir sklandžiai pradėjo suvedinėti į sistemą savo užduotis ir laiką? Su kokiais iššūkiais ar problemomis susidūrėte diegdami laiko planavimo ir užduočių valdymo sistemą?”

Rimantas Jankevičius: “Žmonės niekada nepriima pokyčių su džiaugsmu, nes mažai tiki pokyčio ir savo sėkme. Gal čia Lietuvos istorinės praeities šleifai? “Verozonos” filosofijos „Esu geresnis nei vakar” įdiegimas darbuotojų sąmonėse užtruko 2 metus. Tai ilgas ir sunkus darbas, tačiau jis davė vaisių ir iš esmės pakeitė darbuotojų nuostatas. O įrankio diegimas užtrunka kelias savaites, kol dirbančiųjų akys ir rankos automatiškai pradeda rasti tai, ko reikia. Tolimesnis darbas – ne techninis. Šiuo įrankiu realizuojamas vadovų siekis, kad žmonės norėtų tobulėti ir tobulėtų.

Justas Gavėnas, EKT: “Kas atsitiko toliau?”

Rimantas Jankevičius: “Reikalą išjudino darbuotojai, kurie norėjo progreso. Aš juos palaikiau ir skatinau. Tačiau tuo pat metu atsirado ir didelis nenorinčių progresuoti darbuotojų ratas. Taigi, labiausiai už metodiką ir įrankį esu dėkingas būtent jiems, nes jų nenoras, prieštaravimai ir argumentai vertė mus ieškoti tiesos ir stebėti, kas veikia, o kas ne. Šiandien turime praktinį pagrindimą ir svarių argumentų, kodėl reikia dirbti vienaip ar kitaip. Tokiu būdu nusistovėjo mūsų diegimo standartas. Procesą visuomet užveda progresyvūs mūsų klientų įmonių darbuotojai ir vadovai, nes tai būdas išreikšti save, pasiekti rezultatų. Kita vertus, šis įrankis tuoj pat parodo ir tuos, kuriems reikia pasitempti. O kai vadovas turi faktus ir argumentus su pasiūlymu kaip dirbti geriau – visiems belieka keistis, nes atsikalbinėjimai ima skambėti „kvailai””.

Justas Gavėnas, EKT: “Darbuotojai, atliekantys kūrybines užduotis, programavimo darbus, užsiimantys menu, dizainu, idėjų generavimu ar kitais kūrybiškais darbais dažniausiai teigia, kad „ieško mūzos“. Ką atsakote tokiems darbuotojams?”

Rimantas Jankevičius: “Sakome, kad mūza įvaldoma! Jei nėra taikinio, mūza nepadės pataikyti, nes nežinos kur. Taigi „Beedo“ idėja yra tokia – planas (užduotis ir laikas jai pasiekti) yra taikinys, o toliau yra kūrybinis darbuotojo profesionalumo pasireiškimas. Visai nesvarbu, kaip jis atliks užduotį, ar jis tai padarys vienas, ar pasitelks komandą, ar susiras motyvuojančią aplinką. Praktika parodė, kad daug „mistinių mūzų” išnykdavo, kai panagrinėdavome, ką iš tiesų kūrybinis darbuotojas darė. Praktika taip pat rodo, kad dizainerio atliktas dizainas per dieną yra geresnis už atliktą tą patį dizainą per savaitę. Vadinasi kai kam mūza iš tiesų įvaldoma”.

Justas Gavėnas, EKT: “Kokias pasekmes griežtas laiko planavimo modulis turėjo Jūsų verslui? Gal prasidėjo didžiulė darbuotojų kaita, o Jūs pats likote analizuoti neužpildytų ir ignoruojamų laukų IT sistemoje?”

Rimantas Jankevičius: “Taip, pradžioje buvo kaita, nes paaiškėjo koks yra iš tiesų darbo greitis ir kokybė, kad darbuotojų produktyvumas yra nevienodas. Dalis darbuotojų išėjo. Tačiau pakvietėme naujus kolegas dirbti Beedo sąlygomis ir gavome du siurprizus. Pirma – ne visi mokėjo dirbti, kaip teigė pokalbio metu ir antra – po metų darbo Verozonoje jie tapo savo srities profesionalais. Atvirai tariant, aš didžiuojuosi tų žmonių pokyčiais. Gamyboje, pardavimuose, klientų aptarnavime mes gerinome ir greitinome operacijas, tą dabar darome nuolat. Turime “Penktadienio klubo” tradiciją, kuriame ieškome naujovių. Analizuojame save, savo planus, kur sunaudotas laikas, kas buvo prasminga, o kas nelabai. Valandą per savaitę skiriame svarbiausioms užduotims, procesams ar projektams, kad galėtume juos dar giliau suprasti ir patobulinti. Analizuodami procesus mes juos “liekniname”, ieškodami vis geresnių sprendimų. Taigi, daugėjo mūsų pagaminamų modulių kiekis maždaug po 2 kartus per metus. Pasikeitus situacijai ar netikėtai atsiradus naujam klientui, maždaug per valandą galiu pakeisti visos komandos (10 žmonių) darbo kryptį. Tai daug! Jei laivas „Titanikas“ tai būtų galėjęs padaryti praeitame šimtmetyje, šiandien būtų stovėjęs muziejuje”.

Ar ne paradoksas? Įmonėse didžiausią pastovių sąnaudų dalį sudaro personalas. Tačiau jų pastangų, koncentracijos ir kūrybiškumo lavinimui skiriame mažiausiai dėmesio!

Justas Gavėnas, EKT: “Sakykime, jog privataus verslo atstovus įtikinote, kad laiko planavimas gali būti naudingas, lengvai įgyvendinamas bei efektyvus. O ką Jūs galėtumėte pasiūlyti viešajam sektoriui? Ar tikite, kad esamą „sistemą“ galima radikaliai pakeisti ir nukreipti į rezultatą, o ne į procesą? Ko tam reikia?”

Rimantas Jankevičius: “Tam reikia vieno dalyko – nusiteikimo. Tikiu, kad kaip ir kiekviename sektoriuje, taip ir viešajame, yra progresyvių vadovų, specialistų ir mes kartu galime pradėti pokyčius. Reikia susitikti su jais, kad jei išklausytų mūsų argumentus, reiktų sutarti dėl naujų darbo būdų ir pirmyn! O kai bus pirmieji praktikoje įgyvendinti viešojo sektoriaus pavyzdžiai, jais paseks ir kiti. Galų gale ir viešajame sektoriuje žmonės nori gyventi geriau”.

APIE UAB „VEROZONA“

Lietuviško kapitalo teikianti SMS atsiskaitymų ir verslo valdymo sistemų nuomos paslaugas
Lietuvoje veikia nuo 2002 metų
Pardavimų pajamos 2010 metais 7,358 mln. Lt; 2009 metais – 10,162 mln. Lt
Paslaugos ir kompetencijų sritys:
SMS, Mobilaus interneto apmokestinimai
SMS informavimas, reklama ir paslaugų užsakymai
Personalo ir įmonės procesų valdymo įrankio nuoma ir valdymo konsultacijos

APIE „BEEDO“

Įrankis ir metodika:
komandos ir darbuotojo planavimui, priežiūrai ir ugdymui
įmonės procesų kūrimui ir valdymui
pardavimų valdymui
Su metodika ir įrankiu galima:
padidinti darbuotojų pastangų (darbo laiko kiekį) daugiau nei 30%
padidinti darbuotojų koncentraciją daugiau nei 50%
padidinti tikslingą informacijos sklaidą įmonėje 100%
atrasti savo proceso butelio kakliukus
suformuoti pagrįstą faktais darbuotojų motyvacinę sistemą

APIE EKT: PAGRINDINIAI PASIEKIMAI

Lietuviško kapitalo privati verslo konsultacijų įmonė, teikianti kompleksines vadybos ir marketingo konsultavimo bei personalo mokymo paslaugas verslo įmonėms ir viešojo sektoriaus organizacijoms
Veikia Lietuvoje nuo 1993 m., joje dirba daugiau kaip 45 darbuotojai, iš jų 4 sertifikuoti vadybos konsultantai (CMC, Certified Management Consultant)
Pardavimo pajamos: 2010 m. – 8,496 mln. Lt, 2009 m. – 3,548 mln. Lt.
Dienraščio „Verslo žinios“ surengtame „Gazelė 2010“ konkurse pagal 2006 – 2009 m. finansinius duomenis pripažinta kaip viena iš sėkmingiausiai dirbančių ir sparčiausiai besivystančių bendrovių Lietuvoje
Nacionalinis atsakingo verslo apdovanojimas už įmonės atvirumą darbuotojams ir jų įtraukimą į strateginių sprendimų priėmimą „Metų darbovietė: metų debiutas“

APIE EKT: PASLAUGOS IR KOMPETENCIJŲ SRITYS

Vadybos konsultacijos. Strateginis valdymas, planavimas ir strateginiai vystymosi planai, taikant vertinimo rodiklius, ISO 9000, EFQM, BSC, atlyginimo ir skatinimo sistemas bei kitus vadybinius metodus
Marketingo konsultacijos ir rinkos tyrimai. Marketingo strategijų ir priemonių planavimas bei vystymas, naujų produktų vystymas, konkurencinių pranašumų kūrimas, pramonės sektorių apžvalga, kiekybiniai ir kokybiniai rinkos tyrimai, eksporto marketingas, galimybių studijos ir pan.
Personalo mokymai ir konsultacijos. Vadybos ir marketingo mokymai, pardavimų, prezentacijų, bendravimo įgūdžių lavinimas, strateginio planavimo sesijos, informaciniai seminarai ir kt.
Ekonomikos vystymas ir plėtra. Konkurencingumas, bendradarbiavimas tarp didelių ir mažų įmonių, smulkaus ir vidutinio verslo plėtra, mokslo technologijų parkai, eksporto vystymas, verslininkystė, inovacijos, tiekimo grandinės valdymas

Daugiau informacijos portaluose http://www.ekt.lt ir http://info.beedo.lt/

„Verozona” eksperimentuoja su produktyvumu

„Susiburti kartu yra pradžia. Išlikti kartu yra progresas. Dirbti kartu yra sėkmė”. (H.Ford)

Komandinis darbas, jo efektyvumo bei produktyvumo didinimas yra ne vieno vadovo iššūkis, reikalaujantis naujų, netradicinių sprendimų. IT bei mobilių technologijų srityje dirbančios bendrovės „Verozona” vadovas ir darbuotojai 9-ojo įmonės gimtadienio proga nusprendė įgyvendinti eksperimentą, kurio metu norėjo išbandyti, ar per parą laiko 8 žmonių komanda gali:

1. linksmai atšvęsti įmonės gimtadienį
2. pagaminti naują sistemos funkciją
3. suburti kolektyvą komandiniam darbui

Suburti kolektyvą gimtadienio šventei nebuvo sudėtinga, tačiau tuo pat metu siekėme patikrinti, kokie yra spontaniškos gamybos (ang. Agile) privalumai bei trūkumai. Įmonės darbuotojai (dauguma jų yra programuotojai) įprastai dirba pagal griežtai nustatytus planus, kiekvienas programuotojas yra atsakingas už tam tikras sistemos funkcijas. Eksperimento dieną tai turėjo pasikeisti.

Įmonės gimtadienio šventimui buvo simboliškai pasirinkta rugpjūčio 31 d. rugsėjo 1 d. – naujų mokslo metų diena. Vakaras iš tiesų buvo linksmas bei pažymėtas aplodismentais, skirtais tą vakarą pergalę iškovojusiai Lietuvos krepšinio rinktinei.

Eksperimento rytas prasidėjo 10:20 val., kuomet visa komanda jau buvo pasiruošusi dirbti. Dienos tikslas buvo pagaminti naują, naudingą ir reikalingą sistemos funkciją. Kolektyvas pradėjo diskusiją, kurioje bendrai sprendė, kokią funkciją gaminti, kokią problemą, kuri kelia nepatogumų sistemos naudotojams, vertėtų išspręsti ir ką šią dieną būtų smagu sukurti. Po geros valandos buvo priimtas konkretus sprendimas.

Kelias valandas dar tvyrojo savotiškas chaosas, nes visi komandos nariai garsiai dalinosi idėjomis, skirstėsi užduotis, sprendė gamybos klausimus. Vėliau atmosfera nurimo ir buvo girdėti tik klaviatūros skleidžiami garsai, kurie nurimo pietų metu. Po pietų darbai intensyviai tęsėsi toliau. 17:00 val. problemų vis dar kėlė gamybos metu likusios klaidos, kurias komanda stengėsi kuo greičiau išspręsti. Ir galiausiai 18:00 val. darbas buvo baigtas.

Pajusti visos dienos rimtą, galite video reportaže: http://youtu.be/0EnU1Ra1Ae4

Dienos rezultatas:

Pagaminta sistemos, kodiniu pavadinimu „Beedo”, vidinių pranešimų funkcija – pranešimai nebesiunčiami el.paštu, o matomi pačioje sistemoje.
Per 64 val. (8 žmonių, 8 darbo valandos) pagaminta tai, kas vidutiniškai užtruktų 120 val., jeigu tokia funkcija būtų gaminama įprastiniu įmonėje projektų gamybos ritmu.
Komanda pajuto, ką reiškia dirbti bendrai ir buvo suvienyta vieno labai konkretaus tikslo.

Dienos pamokos:

Nuspręsti, ką gaminti/kurti, reikėtų prieš prasidedant spontaniškos gamybos dienai, nes tai padėtų sutaupyti laiką, skirtą diskusijoms, o ir diena prasidėtų aiškesniu tikslu. Tad komanda vakare galėjo ne tik stebėti krepšinio varžybas, bendrauti, bet ir skirti truputį laiko diskusijai apie tai, ką gaminsime kitą dieną.
Darbo aplinkas reikėtų paruošti iš anksto, ypatingai jeigu darbas vyksta ne biuro aplinkoje.
Programuotojai gamybos metu turi matyti būsimą įrankio vaizdą prieš akis
O pradėjus dirbti, reikia nustoti diskutuoti ir įgyvendinti sukurtas užduotis

Eksperimento kaina:

440 Lt sodybos su pirtimi ant ežero kranto nuoma parai;
300 Lt maisto produktai ir komandos narių laikas rodant kulinarinius sugebėjimus.

„Verozona” gimtadienio šventė, tapusi eksperimentu, parodo, kad suvienyti komandą bendram tikslui galima be didelių investicijų ar profesionalų pagalba. Kitokios darbo dienos formatas leido darbuotojams atsipalaiduoti, padirbėti didelėje komandoje: išklausyti visų komandos narių, kartu priimti sprendimus ir įgyvendinti užduotis. Ir, žinoma, dienos tikslas buvo pasiektas – pagaminta nauja sistemos funkcija.

UAB „Verozona” jau 7 metus teikia SMS atsiskaitymo paslaugas bendradarbiaudama su didžiausiais Lietuvoje internetiniais portalais. Paskutinius du metus sėkmingai įgyvendina Europos Sąjungos remiamą „Mobilių paslaugų teikimo platformos moksliniai tyrimai ir technologinė plėtra” projektą, kurio tikslas kurti įrankius didinančius įmonių ir fizinių asmenų produktyvumą.