Mano patirtis. Tavo komanda – tavo sėkmės veidrodis.

Pamoka nr. 8 Tavo komanda – tavo sėkmės veidrodis.

Esu bendravęs ne su vienu profesionaliu ir daug patyrusiu Turnaround vadovu. Kai jų paklausiu, jei jie galėtų atsukti laiką atgal ir pakeisti kažką, ką jie būtų darę kitaip. Dažnu atveju pats pirmas atsakymas – būčiau reiklesnis ir tvirtesnis savo sprendimuose dėl komandos, t.y. būčiau anksčiau atleidęs kažką, pasirinkęs kitą žmogų ar suteikęs dar vieną šansą. Pritariu visiškai ir savo asmenine patirtimi. Turkijoje darbuotojų pokyčiai ir komandos suformavimas vyko sąlyginai greitai, tačiau visgi buvo tobulintinų momentų:

Esant sudėtingai situacijai, kai kiekviena darbo diena yra itin svarbi, kartais turi remtis intuicija.

Mano pavaldume buvusi Retail – mažmenos vadovė per susirinkimus kalbėdavo gražiai, logiškai, būdavo pasiruošusi, tačiau visiškai neįvykdydavo sutartų veiksmų. Tai truko matyt per ilgai, nes taip mes tampėmės bemaž mėnesį, įskaitant ir tai, kad ji galiausiai susirgo ir reikėjo asmeniškai perimti visą jos skyriaus darbą, tada supratau, kad jos skyriuje vyravo visiškas chaosas, jos žmonės nežinojo apie jokius sutartus veiksmus ir apskritai kas vyksta įmonėje. Vos tik pasveikusi, ji buvo atleista.

Įgūdžius galima pakeisti lengviau ir greičiau nei nuostatas.

DRTV (televizijos) skyriaus vadovė turėjo itin daug žinių savo srityje, puikiai išmanė savo darbą, palaikė neblogus santykius su televizijos kanalais, tačiau jos požiūris ir nuostatos buvo tragiškos. Ji iš esmės buvo sulūžusi, o aš nesugebėjau jos “atstatyti” – trūko laiko. Stebint ją, susidarydavo įspūdis, kad ji tokia bejėgė, be jokios energijos, idėjų, entuziazmo. Ji man vis sakydavo, “ne šitas nesuveiks, šitą jau bandėm, šito negalime padaryti dėl…šito mums padaryti neleis centrinis ofisas…, aš netikiu tuo…., galime pabandyti, bet manau nepavyks”. Net pas ją nuėję entuziastingai nusiteikę kolegos grįždavo praradę ūpą ir nieko nepešę. Ji buvo atleista, tačiau faktas, kad ją reikėjo atleisti anksčiau.

Ne CV viską lemia.

Turkijoje herojai buvo du mano pavaldiniai – Alp’as ir Ulku, abu jie nebaigę universitetų, neturintys kažkokios unikalios darbo patirties – paprasti darbuotojai, kurie pradėjo savo karjeras skambučių centre. Žmonės iš skambučių centro apskritai mano manymu yra unikalūs tuo, kad jie daugiau nei kas kitas supranta, ką reiškia sunkus darbas ir rezultatas dėka sunkaus darbo. Įsivaizduokite tai, kad skambučių centre vadybininkai turi 60-70% actual talk time, kas išvertus iš anglų kalbos reiškia, kad jie 60-70% viso savo darbo laiko bendrauja su klientais. Kiek Jūsų pardavimo žmonės praleidžia laiko tiesiogiai bendraudami su klientais? Bent pusę tiek ir Jūs galite vadinti save produktyvia įmone. Kai Ulku, tapo e-commerce skyriaus vadove (prieš tai ji neturėjo jokio supratimo apie e-komerciją, ji buvo atsakinga už katalogą ir spaudos reklamas), ji per porą naktų išmoko kaip kurti e-mailus, web dizainą, kaip gaminti banerius ir pan. Kai Alp‘as, būdamas Telemarketingo vadovu, tapo ir mažmenos vadovu, jis sugebėjo per kelias savaites padidinti vieną pagrindinių mažmenos skyriaus veiklos vertinimo rodiklių dvigubai. Abu jie verti pagarbos ir atskiro straipsnio. Abu jų CV buvo nieko verti. Kita vertus aš turėjau kolegą, tarptautinį konsultantą, į kurio CV pažiūrėjus, gali sakyti WOW: Ilgametė patirtis strateginėse pozicijose Heinz, Tesco, rusų mažmeninės prekybos tinkle ir t.t. Praėjus dviem mėnesiams ir krizei pasiekus pikinį tašką, jis išvyko iš šalies. Oficiali priežastis – dėl žmonos, reali priežastis…palikim tai istorijai. Degančios, alkanos akys, tikėjimas tuo ką darai, žingeidumas yra pats pagrindinis KPI‘s, kuriuo aš tiku, o ne CV ar kažkokios statistikos.

Reikia turėti pakaliką.

Viskas paprasta ir pasakyta aiškiai. Reikia turėti vidinį informatorių, kuris žinotų įmonėje vykstančias kalbas, kuris ne tik tai būtų vertėjas, tačiau ir žinučių transliuotojas. Tokio mes neturėjome Turkijoje ir tai apsunkino, prailgino mūsų darbą. Kai atsirado tarpusavio pasitikėjimas, lojalaus vidinio draugo turėjimo poreikis dingo. Bet tai suprasdami sekančioje kompanijoje, kurioje vykdėme Turnaround‘ą, mes iš karto nusamdėmė žmogų iš išorės ir ji tapo lojali vidinė mano kolegės informatorė-vertėja, o kartu, ir ją ugdydama, kolegė ruošė savo pamainą laikotarpiui, po to kai mes išvyksime.

Smegenų plovimas ne visada yra reikalingas.

Komunikacijos triukai verslo pokyčių ir krizių metu reikalauja atskiro straipsnio ar profesionalios prezentacijos, tačiau pateiksiu kelis pavyzdžius susijusius su šia tema. Sudėtingų ar net ekstremalių situacijų metu komunikacija įgauna itin didelę reikšmę. Ir aš nekalbu vien apie entuziazmu trykštančią A.Robbins ar A. Karaliaus stiliaus komunikaciją, aš kalbu ir apie santūrų, rimtą, nuraminantį komunikacijos stilių, kai tu kaip lyderis turi įnešti ramybę. Visada turi būti balansas ir tu kaip vadovas turi jausti, kada reikia energijos, kada paprastumo ir nusiraminimo. Holivudo filmai ir žiniasklaida kartais per daug iškreipia realybę vaizduodama verslo lyderius, kurie turi būti it pamišę religinių sektų vedliai. Aš neįsivaizduoju pvz. A.Robbins savo stiliumi motyvuojančio karo parašiutininkus, kurie turi atlikti svarbią ir pavojingą misiją. Jiems reikia priešingos komunikacijos – nuraminančios, dar kartą primenančios svarbiausius misijos tikslus, plano B įvardinimo ir pan. Tačiau taip, ypač darbo pradžioje smegenų plovimas yra viena iš Turnaround vadovo funkcijų. Tipiškai, kai ateini dirbti į naują įmonę, ar atvyksti dirbti į kitą šalį tu išgirsti: “ne, bet mes kitokie, mes išskirtiniai, pas mus čia viskas kitaip”. Žmonės nori jaustis išskirtiniai, nors iš tiesų problemos, klaidos kartojasi, yra panašios, netgi tos pačios tam tikrais atvejais. Todėl tu turi praplėsti jų mąstymą, įrodyti, kad ne viskas taip jau ir skiriasi…daug kas įmanoma, kas atrodo neįmanoma….yra problemos, tačiau yra ir galimybės….Tą padaryti pavyksta, jei tu savo komunikacijoje naudoji psichologinius įtakos triukus, technikas. Vienas elementariausių pavyzdžių – metaforos, alegorijos, istorijos. Tarkim mes su kolege pasakojom tiek Turkijoje, tiek Vengrijoje legendinę istoriją apie erelio gyvenimą, ko žmonės galėtų išmokti iš erelio ir kuo įmonė panaši į erelį. Aš nepasakosiu erelio istorijos šitame straipsnyje. Galite galvoti, kad tai yra dar vienas psichologinis triukas, sukeliantis susidomėjimą ir paliekantis klausytoją alkaną, tačiau, jei norite, erelio istoriją Jūs galite rasti internete. Užsiminsiu tik tiek, kad aš žinau bent tris erelio istorijos kryptis, kurių pagrindinės žinutės yra skirtingos – iš erelio galima išmokti atkaklumo arba didelio “fokuso”, arba gebėjimo nepasiduoti ir išgyventi krizę. Kitais atvejais, kaip minėjau, smegenų plovimą turi keisti rami, santūri ir kas svarbiausia – Nuosekli bei atvira komunikacija, kartais netgi sukuriant skolos jausmą (tai dar vienas psichologinis komunikacijos triukas). Pamenu vieną dieną, kai atleidome bene 15 administracijos darbuotojų, viena mano pavaldinė apsiverkė. Bet ne dėl to, kad jai būtų gaila kitų ar iš džiaugsmo, kad ji buvo neatleista, o dėl to, kad jos mes nusprendėme neatleisti. Skamba komiškai, bet ji pagal savo pradirbtą laiką tikėjosi didelės kompensacijos ir norėjo kuo greičiau dingti iš šito košmaro. Juodas humoras, bet kalbant rimtai, aš su ja susėdau ir viską nuodugniai paaiškinau:

Įmonės situacija yra tokia….sekantys veiksmai bus tokie….Mes negalime tavęs atleisti, nes negalime tau sumokėti kompensacijos, ji yra pakankamai didelė. Mes norime, kad tu išeitum pati savo noru, nes tiek aš, tiek su supranti, kad nesi patenkinta savo darbu ir įmonės veikla. Aš tau parašiau rekomendaciją ir pažadu būsiu tas, kuris pirmas tiesiogiai tave rekomenduoja tavo sekančiam darbdaviui. Dabar tu gali tempti gumą ir laukti arba pati priimti garbingą sprendimą ir kažkur kitur jaustis žymiai laimingesnė.

Mes ilgai su ja kalbėjomės, pasijutau lyg koks kunigas ar psichologas, kuris išklauso, nuramina, prisiima atsakomybę dėl įmonės praeities klaidų. Ji nenorėjo jaustis kalta dėl įmonės situacijos, aš tą jai leidau suprasti. Mes sutarėme, kad ji per dvi savaites paliks įmonę ir gaus viso mėnesio atlyginimą. Po kelių savaičių ji rado darbą, parašė itin jausmingą ir gražų atsisveikinimo laišką, kuriame dėkojo man ir paliko įmonę be jokių didžiulių nuoskaudų, o įmonė savo ruožtu nuosekliai įvykdė visus savo įsipareigojimus, apie kuriuos aš jai buvau žadėjęs. Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu. Spauskite mygtuką LIKE čia Arba prenumeruokite naujienlaiškį. Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius. P.s. Informacija nėra kaip vynas, kuo ji šviežesnė, naujesnė, tuo ji vertingesnė.

Mano patirtis. Greitas pelnas ar patenkinti klientai?

Pamoka nr. 7 Norėdamas suprasti, kodėl įmonei nesiseka, klausk klientų.

Kai kurias Turnaround pamokas ir klaidas supranti praėjus tam tikram laikui, kai emocijos nuslūgsta, kai įsijungia racionalus protas, kai į viską pradedi žiūrėti globaliau, iš kitos perspektyvos ir pan. Prisimenant Turkijos patirtį man iki šiol vis išnyra praeities prisiminimai ir tai, ką mes galėjome padaryti geriau, gudriau, kokybiškiau.

Viena iš tokių pamokų – sąlytis su klientais. Mes, vadovai, neturėjome jo visiškai. Darėm daug patobulinimų veikloje, tačiau ne kartą nepaklausėm, o ko visgi klientai norėtų, ką jų manymu mums reikėtų keisti. Pardavinėjom eile prekių, tačiau ne karto nepaklausėm, o ko visgi jie tikėtųsi iš mūsų, ką planuoja pirkti artimiausiu metu. Rėmėmės kažkokiomis kvailomis hipotezėmis, nuogirdomis, statistika, skaičiais.

Netgi mūsų patirtis sukaupta Lietuvoje negalėjo to kompensuoti, nes reikia pripažinti, kad Turkijos ir Lietuvos klientai skiriasi – dėl kultūros, konkurencijos, kainodaros ir kitų svarbių dalykų. Todėl galiu drąsiai teigti, kad Turkijos įmonėje Turnaround’o metu mes buvome ne į klientą orientuota organizacija, mes tiesiog stengėmės išgyventi bet kokia kaina, trumpalaikiais veiksmais, kurie generuotų apyvartas ir pelnus, bet ne klientų pasitenkinimą.

Paprastas pavyzdys, viena prekė, kurios pavadinimo nenoriu minėti dėl konfidencialumo, generavo pakankamai didelius pardavimus, tačiau mes puikiai matėmė, kad jos grąžinimai (klientai gali grąžinti prekes per 14 dienų arba jei ji nekokybiška) buvo daugiau nei 25%. Mes nesustojome jos pardavinėti, nes ji buvo vadinama best-selleriu, mes nagrinėjome grąžinimo priežastys, klausėmės pokalbių, tačiau niekad vadovų lygmeny net nebandėm bendrauti su klientais gyvai, mes tiesiog didinom jos pardavimus suteikdami jai daugiau reklamos, o galutiniame variante atsisakėm ir 14 dienų grąžinimo garantijos. Tiesiog trumpalaikiai pinigai tuo metu buvo pernelyg dideli, kad kalbėtume apie customer centricity. Bet patikėkit, tai aš esu matęs ne vieną kartą. Kažkada, dirbdamas kitoje įmonėje, esu net susikivirčijęs su vienos sporto arenos valdyba, kai ji norėjo LKL finalų metu praplėsti lankytojų skaičių sukurdama stovimas vietas. Į mano argumentą: bet pagalvokim apie nepatenkintus klientus, komfortą, nes fiziškai nebegalime daugiau sutalpinti žmonių, buvo atsakyta:

Koks komfortas, apie ką tu kalbi, čia mes apie papildomus milijonus kalbame, o ne apie lankytojų komfortą.

Tai vadinama Bad Profit. Jei Jums yra tekę viešbučiuose naudotis viešbučio telekomunikacijos paslaugomis ir po to check-out metu gauti įspūdingą sąskaitą už pokalbius dėl įstabių viešbučio maržų uždėtų už telekomunikacijos paslaugas, suprantate apie ką aš kalbu. Kompanijai tai sukuria papildomą pelną, bet dėl neadekvačios įmonės logikos, tas pelnas yra labai trumpalaikis, nes klientas bus labai nepatenkintas ir didelė tikimybė, kad daugiau negrįš.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Turite iššūkių su klientų lojalumu? Spauskite čia http://www.reorganizacija.lt/i-klienta-orientuotos-organizacijos-kurimas/ir sužinokite, kaip NPS ir Customer centricity sistema gali padidinti klientų lojalumą, sumažinti darbuotojų kaitos indeksą bei padėti gauti lemiamą pranašumą konkurencinėje kovoje.

Mano patirtis. Pokyčiai pardavimų ir marketingo skyriuose.

Pamoka nr.4 „Fokusas“ – yra pagrindinis pardavimų stebuklas

Jau rašiau apie koncentracijos arba „focus“ reikšmę pardavimams, bet noriu dar kartą pabrėžti, kokią įtaką daro susitelkimas ir koncentracija. Šie žodžiai turėtų būti esminės frazės verslininko ir nugalėtojo žodyne. Mano supratimu „focus“ minimum reiškia du dalykus:

Dėmesio sutelkimas į veiksmus, o ne į rezultatą. Nes būtent savo veiksmus ir pastangas tu gali kontroliuoti visapusiškai.

Dėmesio sufokusavimas į kelis pačius svarbiausius veiksmus arba butelio kakliukus ir turėti drąsos atsisakyti bei nustumti į šalį visus kitus projektus, iniciatyvas, veiksmus.

Mano atveju pagrindiniai pokyčiai buvo susieti su reklamos efektyvumo didinimu, o tai pagrinde vedė prie gilesnių priežasčių problemų sprendimo:

Sinergijos trūkumas tarp pardavimų skyrių. Pardavimų skyriai iš esmės konkuravo tarpusavyje, kas pirmas pagriebs klientą.
Išsibarsčiusios akcijos, milijonai pasiūlymų.

Sinergijos trūkumas

Kalbant apie sinergijos trūkumą, viena pagrindinių priežasčių – pardavimų skyrių vadovų motyvacinė bonusų sistema. Ji orientavo pardavimų skyrių vadovus tik į savo skyriaus KPI‘s siekimą: Pvz. e-komercijos skyriaus apyvarta arba televizijos (DRTV – direct response TV) Ebitda. Kitaip tariant, sakykim DRTV vadovui ne taip rūpėjo, kiek srauto jis nukreips į mūsų parduotuves arba į e-komerciją, nes jo motyvacinė sistema jį orientavo visai kita linkme.

Žodžiu, mažų mažiausiai reikėjo keisti bonusinę sistemą, įvesti bendrus Kpi‘s ir tikslus, tačiau Turkijos atveju sinergijos klausimas išsisprendė dar greičiau. Dėl įmonės finansinės situacijos, mes buvome priversti dar labiau mažinti kaštus ir atleisti daugiau nei pusę vadovų. Todėl sakykim, Telemarketingo vadovas tapo ir mažmenos vadovu, t.y. atliko dvi pareigas už tą pačią fiksuotą algą. Tokiu būdu akimirksniu jis buvo priverstas mąstyti ne tik apie telemarketingą, bet ir apie kitus pardavimų skyrius, pvz. mažmeną.

Umbrella campaing

Kita priežastis dėl ko media/reklama nebuvo sėkmingai išnaudojama – „focus“ trūkumas pasiūlymų prasme. Prekių pasiūlymų buvo begales, eilė išpardavimų, šimtai akcijų, spec promo kainų, tos pačios prekės skirtingų kainų skirtingose pardavimų skyriuose ir t.t. Žinoma, kaip minėjau prieš tai, Turkijos atveju mums žūtbūt reikėjo išvalyti sandėlį tam, kad atlaisvintume pingų srautus, todėl negalėjome sau leisti tiesiog atsisakyti didžiosios dalies išpardavimų. Mums trūko kažkokios vieningos Umbrella kampanijos, kuri vienytų po savo skėčiu didžiąją dalį pasiūlymų, akcijų ir duotų labai aiškią priežastį bei paskatą klientui pirkti čia ir dabar.

Sprendimas buvo paprastas, tačiau laikas parodė, kad labai veiksmingas – įmonės ir vieno iš pagrindinio prekės ženklo 10 metų gimtadienis, kuris po savimi turėjo kelias akcijas:

Sandėlio valymas

Pirk, rink taškus, keisk taškus į dovanas

Šios žinutės turėjo skambėti visur vienodai, pvz. klientas pamato per TV mūsų reklamą su paskata pirkti čia ir dabar, po kelių dienų gauna skambutį iš telemarketingo su tuo pačiu pasiūlymu, jei neperka, internetas siunčia naujienlaiškį su ta pačia žintue. Klientas nueina į parduotuvę, ten pagrindinėje vitrinoje vėl ta pati žinutė, dar vis neapsisprendžia – pasiima katalogą namo, ten vėl ta pati žinutė ir paskata pirkti čia ir dabar.

Šioje situacijoje TV reklamos laikas ir jo panaudojimas buvo esminis dalykas, nes būtent šita pagrindinė kampanija turėjo ir gauti maksimalų reklamos kiekį iš turimo biudžeto, atidedant arba atsisakant kitų turimų ar naujų prekių reklamų kampanijos metu. Tik tokiu atveju mes galėjome tikėtis būti matomi ir dėka suderintų „atakų“ iš skirtingų pardavimų skyrių, sukurti šiokį tokį ažiotažą.

Daily focus

Kitas dėmesio sutelkimo pavyzdys, kurį pavyko gerai išnaudoti – dienos „focus“, t.y. pavieniai vienadieniai veiksmai, kurie impulsyviai pakeldavo pardavimus. Tam labai tiko turkų kultūra – jie yra impulsyvūs sprinteriai. Tuo tarpu lietuviai, mano manymu, yra labiau ilgų distancijų bėgikai – stajeriai. Pvz. jei lietuvių skambučių centre darbuotojus galėdavai motyvuoti ilgos trukmės žaidimais – rink, kaupk kažką ir t.t., tai Turkijoje tai neveikė. Darbuotojams pagrindinė motyvacija buvo kažką laimėti, įrodyti, gauti čia ir dabar. Dėl šios priežasties jie galėdavo dvigubinti, trigubinti dienos pardavimus, pasiekti rekordą, jei tik atrasdavai reikiamą stimulo mygtuką – atraktyvus prizas, noras nugalėti kažką ir t.t.

Pvz. kadangi įmonė buvo tarptautinė ir turinti 21 filialą skirtingose CEE valstybėse, mes puikiai galėjome išnaudoti dienos trukmės važybas tarp šalių. Pati pirmoje šalis prieš kurią konkuravo pardavimų prasme Turkija kaip suprantate buvo Lietuva. Po to sekė Bulgarija, nes Turkija turėjo nesuvestų istorinių sąskaitų su šia šalimi, po to kitos šalys, kol galiausiai kova persimetė į kovą tarp dviejų skambučių centrų Stambule ir Malatya.

Panašiai ir su Turkijos klientais – geras, bet tik dieną ar kelias dienas galiojantis pasiūlymas veikdavo. Tik čia svarbiausia buvo ilgalaikis planas, o ką mes darysim toliau su tais klientais, kurie susiviliojo geru offer‘iu. Sakykim pamenu sandėlyje turėjome milžinišką kiekį peilių. Peiliai kokybiški, plieniniai….įvairios paskirties ir formų peiliai galutiniame variante sudarė vieną 9 peilių komplektą.

Sprendimas buvo rizikingas, bet mano noras buvo atnaujinti duomenų bazę, privilioti daug naujų klientų, sugeneruoti skambučių kiekį į skambučių centrą ir, žinoma, galiausiai išparduoti tuos peilius. Todėl paleidome TV reklamą su žinute – 1 peilis už simbolinę kainą. Marža buvo mažesnė nei įprasta, plius reklamos kaštai, tačiau tokiu būdu pritraukėme daug skambučių, kur skambučių centro vadybininkai galėjo crossin‘ti – papildomai pardavinėti likusią peilių komplekto dalį arba kažkokią kitą prekę.

Tiems klientams, kurie visgi atsisakė pilno peilių komplekto, už kelių dienų buvo siunčiamas SMS su žinute:

Sveikininame, kadangi neseniai pirkote xxx peilį, Jūs gavote specialiai Jums skirtą siurprizą. Skambinkite xxx.

Kažkas panašaus, bet vėlgi tikslas, sugeneruoti srautą skambučių ir bandyti už dar geresnes sąlygas parduoti pilną peilių komplektą.
Po kelių dienų daliai klientų telemarketingas atlikdavo papildomą skambutį – vadinamą follow up su dar vienu pasiūlymu, kuriame peiliai įeidavo į komplektą su kitomis prekėmis ar buvo dovana perkant už tam tikrą sumą.
Negana to, daliai klientų, kurie nesusiviliodavo net ir Telemarketingo pasiūlymu, buvo siūloma gauti kelias dienas veikiantį slaptažodį, kurį galėtų klientas išnaudoti perkant internetu ar nuėjęs į mūsų parduotuves.

Skamba agresyviai? Too much push? Turkijos atveju tai labai sėkmingai suveikė. Pamenu vien SMS pagalba mums pavyko per dieną parduoti 800-900 peilių.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Spauskite mygtuką LIKE čia

Arba prenumeruokite naujienlaiškį.

Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius.

P.S.

Turite iššūkių su pardavimais? Ieškote kažko naujo, veiksmingo bei ypatingo?

Spauskite čia ir sužinokite, kaip padidinti Jūsų pardavimų ir marketingo efektyvumą.

Mano patirtis. Pirmas tikras Turnaround – Turkija.

Metas pakalbėti atvirai.

Kai kas skaitydamas mano straipsnius ar žiūrėdamas mano video apie Turnaround‘ą, svarbiausius verslo pokyčių ir krizių valdymo aspektus gali pagalvoti, „taip, viskas skamba gražiai, bet kaip tai atrodo praktikoje“. Todėl pats metas pakalbėti atvirai. Kadangi esu laisvas ir nepriklausomas bei neturiu rimtų įsipareigojimų ar konfidencialumo apribojimų, galiu drąsiai pateikti pora pavyzdžių, kaip mano Turnaround valdymo sistema veikia realioje situacijoje. Visų pirma planuoju pateikti pavyzdį iš vienos įmonės Turkijoje, kurioje man teko dirbti. Laikas parodys ar aprašysiu kitus, labai sėkmingus Turnaround pavyzdžius, pvz. iš kitos įmonės Vengrijoje. Dalis faktų bus nepateikti dėl profesionalumo išlaikymo, tačiau….

Nuo dugno galima tik atsispirti. Arba…

Mano pirmoji pilnavertė Turnaround patirtis įvyko Turkijoje. Ji buvo kupina klaidų, sunkumų, streso, tačiau tai užgrūdino mane bei suformavo mano verslo pokyčių ir krizių valdymo sistemą, kuria iki šiol vadovaujuosi ir naudoju. Tarptautinė įmonė, kurioje dirbau Lietuvoje, dėl gerų rezultatų, o kartu ir vietinio vadovo noro atsikratyti vidinės konkurencijos, pasiūlė man ir mano kolegei šią šalį. Ir nors mums trūko tokio masto patirties ir daugelį dalykų asmeniškai dariau tarsi tamsoje apgraibomis bandydamas pagauti bent kelis iš dvidešimties dūžtančių puodelių, istorija parodė, kad mes buvom iš esmės paskutinė viltis įmonės Turkijos filialui, nes prieš mus jau buvo kitų nesėkmingų bandymų traukti šią įmonę iš gilios krizės duobės.

Prieš priimdami sprendimą mes nežinojome jokių finansinių įmonės duomenų ar rezultatų, tiesiog žmogus, Regioninė vadovė, kuria labai pasitikėjau ir kuria laikau savo geriausia EVER vadove, gražiai pardavė iliuziją.

Taip, Turkijos įmonė yra krizėje, bus sunku, tačiau įmonė yra jau pasiekusi dugną, vadinasi nuo dugno nebėra kito kelio, tik atsispirti ir kilti į viršų.

Kažkaip šitas sakinys ir tavo esminiu sprendimo priėmimo faktoriumi. Tačiau, duosiu draugišką patarimą Jums, jei išgirsite kažką panašaus – netikėkite. Tik atvykus supratome, kad už šito dugno dar slypi didžiulė smegduobė, kuri greitai gali tapti milžiniška praraja.

Situacija. Bardak.

Žodžiu, pamatėme grynų gryniausią „bardaką“, beje turkų kalboje žodis „Bardak“ reiškia stiklinę, kurią dažnai turkai naudoja gerdami savo mėgstamą CHAI – turkišką arbatą ir pirmas dalykas, kuris iš karto krito į akis, kad tuos Bardak su arbata įmonės viduje nešioja arbatos nešiotojos pareigas turinti darbuotoja. Į klausimą, ar neprabanga, esant tokiai situacijai, turėti atskirą arbatos nešiotoją, buvo paaiškinta, kad kai susipažinsime su Turkijos darbo teise, suprasime, kad jos atleisti neapsimoka, nes kompensacija būtų didžiulė.

Šiaip ar taip, įmonė praėjusius metus buvo užbaigusi turėdama 6 mln. Eurų nuostolį. Vidutinio dydžio įmonei tai yra rimtas reikalas. Centrinis ofisas (vadinamieji Headquarters) pasakė – arba, arba. Arba išsikapstote patys, arba bankrotuokite, mes daugiau piniginių injekcijų Jums nedarysime.

Pati įmonė prieš kelis metus buvo vienas didesnių filialų tarptautiniu mastu, generavo pakankamai dideles apyvartas, tačiau eilė neteisingų investicinių bei finansinių sprendimo nubloškė įmonę į akmens amžių rezultatų prasme. Vadovų komandą buvo bandyta keisti n kartų, „iš senujų“ mohikanų kaip nekeista išliko finansų vadovas ir generalinė direktorė bei dar keli vadovai. Žodžiu tai yra lyg ir tie žmonės, kurie ir turėtų prisiimti pagrindinę atsakomybę, tačiau jie vengė pripažinti klaidas – kaltų iš esmės nebuvo.

Pagal pradinį susitarimą su minėta Regionine vadove, aš turėjau kuruoti pardavimus ir marketingą bei kontroliuoti visus su tuo susijusius skyrius bei jų vadovus– mažmena, didmena, telemarketingas, spauda, DRTV (televizijos reklama), e-commerce, spauda. Mano kolegė buvo atsakinga už skambučių centrą. Tačiau greitai atsakomybės išsiplėte ir man teko smarkiai „kištis“ ir į kitų skyrių veiklas – logistiką, finansus, produkciją.

Direktorė iš esmės buvo statytinė, kuri buvo laikoma dėl turkų rinkos bei konkurentų išmanymo, kontaktų, ryšių ir t.t. Mūsų santykiai su ja visada buvo pakankamai geri, tačiau kartas nuo karto jautėsi toks atsargumas, kas yra natūralu, nes mes buvom tiesiogiai atskaitingi ne jai, o Regioninei vadovei.

Finansų vadovas buvo tikrai geras žmogus, sakyčiau pernelyg geras tokiai situacijai. Apsukrus, išmanantis savo sritį, tačiau leidęs kažkuriuo metu praeityje užlipti sau ant galvos ir nors, pasak jo, jis nuolat bandė perspėti dėl galimų neteisingų investicinių ir finansinių sprendimų, tuo metu jo neklausė nei direktorė, nei centrinis ofisas.

Centrinis ofisas į Turkijos filialą žiūrėjo pro padidinamąjį stiklą, todėl turėjome tikrai didžiulę komandą ekspertų, ale pagalbininkų:

Visų pirma visa regioninė komanda su Regionine vadove priešaky.
Taip pat kartu su mumis atvažiavo nepriklausomas konsultantas – britas (Rod), į kurio CV pažiūrėjus, gali sakyti wow: dirbęs 20 metų Tesco, ilgus metus Heinz, rusų mažmeninės prekybos tinkle ir pan.
Maža to, centrinis ofisas nusamdė vietinę verslo konsultantų komandą, kuri turėjo atlikti analizę bei pateikti problemų sprendimo būdus.
Galiausiai, pats centinio ofiso CFO (pagrindinis finansų vadovas) nusprendė užsiimti šituo reikalu ir dažnai atvykdavo į Turkiją gelbėti įmonės iš krizės gniaužtų.

Laikas parodė, kad didžioji dalis tų konsultantų buvo nieko verti, ir po kelių mėnesių mes likom vieni kartu tik su Regionine vadove ir centrinio ofiso CFO. Kitų paslaugų arba buvo atsisakyta, nes jie iš esmės buvo tik trukdžiai, arba kaip Rod atveju, žmogus pats savo noru išvažiavo iš Turkijos.

Pirmos dienos parodė, kad įmonė turi problemų įvairiuose srityse:

Frontline cheatina ir apeidinėja IT sistemas dėl fiktyvių rezultatų
Įmonė turi didžiulį prekių likutį sandėlyje
Turkijos darbo teisė yra žymiai labiau nei Lietuvoje darbuotojų pusėje
Įmonę riboja pasirašyti nesąmoningi kontraktai su partneriais bei paslaugų tiekėjais, pvz. DHL.
Iš esmės nėra nė vieno pelningai ir stabiliai veikiančio pardavimų skyriaus
Vadovų komanda išsitaškiusi, išsigandusi, atsargi, palūžusi.
Kitame mieste (Malatya) jie pasirodo turi dar vieną skambučių centrą, kuris yra visiškai neužpildytas darbuotojų prasme. Nuo Stambulo iki to miesto yra apie 800km, žodžiu kasdien neprivažinėsi pirmyn atgal.
Prieš kelis mėnesius išėjęs naujas įstatymas, privertė televizijas pakeisti parduodamų reklamų trukmę, formatą, o kartu ir ženkliai pakelti reklamos kainas.
Aš, bet ypač mano kolegė iš karto susidūrėme su kalbos barjeru, nes ypač skambučių centre žemesnio lygio darbuotojai tiesiog nešneka anglų kalba, o tie, kurie ir šneka, tai daro sunkiai, laužytai ir komunikacija su jais užtrunka be galo ilgai.

Būtų galima tęsti, tačiau norėčiau pereiti prie to, kas Jums mano manymu bus labiausiai naudinga – pamokų ir klaidų, kurias patyrėme.

Pamoka nr.1. Sprendimų priėmimo greitis yra svarbesnis nei sprendimų tikslumas ar klaidų nedarymas.

Yra sakoma, 9 auklės – vaikas be galvos. Kaip supratote iš situacijos aprašymo, Turkijoje buvo begalės ekspertų, patarėjų, konsultantų. Tai žinoma lėtino sprendimų priėmimą, kartais susidarydavo vaizdas, kad daugiau dėmesio skiriama ataskaitoms, rezultatų prognozėms nei patiems veiksmams. Ilgas pasiruošimas, trypčiojimas vietoje, veiksmų pasitvirtinimas, racionalūs skaičiavimai – kaip parodė praktika ekstremaliuose situacijose yra visiškai priešingybė tam, ko iš tikrųjų reikia. Ne veltui sakoma, geriau klaidingai pradėti nei tobulai delsti. Galutiniame variante, kai didžioji dalis ekspertų paliko skęstantį laivą, sprendimai buvo priimami itin gretai ir be jokių korporacinių taisyklių. Būtent tai ir skiria mano manymu sėkmingas įmones nuo nesėkmingų – sprendimų greitis. Net jei sprendimas būna klaidingas, sėkmingos įmonės iš karto reaguoja į situaciją, seka sekantis sprendimas, o ne laukimas kol atsiras sunkiai pataisomų komplikacijų. Aišku tam reikia sukurti kultūrą, kurioje klaidos būtų toleruojamos, o klaidų baimė būtų tiesiog smerktinas reiškinys.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Spauskite mygtuką LIKE čia

Arba prenumeruokite naujienlaiškį.

Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius.

P.s. Informacija nėra kaip vynas, kuo ji šviežesnė, naujesnė, tuo ji vertingesnė.

Jūsų įmonės pelnas ir rezultatai neatitinką lūkesčių? Spauskite čia ir sužinokite, kaip be jokios rizikos galite rekonstruoti savo verslą. Nemokama konsultacija iki gruodžio 1 dienos.

Kaip motyvuoti ne tik už rezultatus? Nr.2 – Kokybinis vertinimas.

Sveiki,

idėja nr. 2 – Kokybinis vertinimas. Kaip motyvuoti ne tik už rezultatus, bet ir už įmonei svarbius elgesius.

Nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

Turnaround.lt – tai verslo pokyčių ir krizių valdymo tinklaraštis, kuriame rasite naudingų patarimų bei idėjų apie vadovavimą, pardavimų skatinimą, klientų lojalumą, personalo ugdymą, sporto psichologiją bei kitas aktualias šios dienos vadybos ir verslo įžvalgas. Prenumeruokite mūsų naujienas bei skaitykite naujausius straipsnius.

Kaip sustiprinti darbuotojų lojalumą? Nr.1 kasdienė lyderystė

Sveiki,

video ciklas apie darbuotojų lojalumą ir motyvaciją pradėtas! Šiame video cikle bus daugiau nei 10 praktikoje patikrintų idėjų, kaip sukurti motyvacinę aplinką, kuri pati iš savęs motyvuotų Jūsų įmonės darbuotojus.

Nr.1 praktika – kasdienė vadovo komunikacija ir veiksmai, kurie susiveda į kasdienę lyderystę. Tai yra visko pagrindas, be kurio mes negalime toliau kalbėti apie kitus darbuotojų motyvacijos įrankius.

P.s.

Aš tikiu, kad lyderystė nėra kažkokių super, unikalių Dievo duotų gabumų visuma, aš tikiu kasdienės lyderystės samprata ir kad kiekvienas gali būti lyderis įkvėpdamas, motyvuodamas ar atverdamas akis aplinkiniams. Tam tereikia išmanyti esminius komunikacijos triukus bei sudėtingose, ekstremaliose situacijose gebėti priimti sprendimus ir atsakomybę. Bet apie tai plačiau kada kitą kartą…

Nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

Darbuotojų lojalumas – kaip sukurti sektą Jūsų įmonėje?

Sveiki,

pradedu video ciklą apie tai, kaip padidinti darbuotojų lojalumą ir motyvaciją Jūsų įmonėje. Šiame video cikle bus daugiau nei 10 praktikoje patikrintų idėjų, kaip sukurti motyvacinę aplinką, kuri pati iš savęs motyvuotų Jūsų įmonės darbuotojus.

Įžanginiame video pasidalinsiu savo asmenine patirtimi susijusia su darbuotojų motyvacija bei lojalumu ir ką galėtume pritaikyti šiuolaikiniame versle iš religinių sektų.

Nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

2in1!!! Video – viskas, ką Jums reikia žinoti apie Turnaround

Sveiki,

noriu apibendrinti tai, ką rašiau apie Turnaround pastaruosius mėnesius, todėl sukūriau 2 video.

Pirmajame išgirsite apie patį verslo termino konceptą bei kokie yra 3 įmonių tipai, kuriems reikalingas verslo pokyčių ir krizių valdymas.

Antrame video aptarsiu, kokie yra 4 pagrindiniai Turnaround akcentai bei kokie yra 6 universalūs žingsniai, kuriuos reikia praeiti norint sėkmingo įmonės atsinaujinimo.

Norinčius sužinoti plačiau, kviečiu prisiminti mano straipsnius ir rubrikas Turnaround tematika (spauskite ant nuorodų):

Toliau gvildensime kitas temas susijusias su verslo pokyčiais ir krizių valdymu.

O Jūs nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

Kodėl buvo sukurtas tinklaraštis www.turnaround.lt?

Sveiki,

po truputį pereinu ir į video formatą, tad dalinuosi savo įžanginiu video apie tai, kuo aš tikiu, tobulėjimą ir kodėl buvo sukurtas tinklaraštis www.turnaround.lt?

Nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

Turnaround. Situacijos įvertinimas – Procesai

Procesai.

Verslas yra procesų junginys valdomas žmonių. Dar daugiau – esu įsitikinęs, kad procesų tobulinimas yra tiesiausias kelias į Jūsų įmonės produktyvumo didinimą. Jau esu minėjęs, kad jei norite išsiskirti konkurencinėje kovoje, o Jūsų įmonė neturi kažkokios unikalios paslaugos ar prekės, mano nuomone vieninteliai du būdai tai padaryti – didinti produktyvumą arba išsiskirti dėmesiu klientui.

Taigi, procesų tobulinimas yra itin plati, tačiau ir be galo svarbi tema visame Turnaround kontekste. Pradėkime nuo to, kad mano filosofija nemaža dalimi remiasi Lean metodika, kuri teigia, kad vertė yra tai, už ką klientas linkęs mokėti, visą kita yra MUDA – arba laiko bei vertės švaistymas, kurį reikia kuo labiau eliminuoti procesuose. Prieš naudojant LEAN technikas, Jūs kaip naujas vadovas turite sau atsakyti į esminius klausimus:

Kokie procesai yra mano įmonėje šiuo metu?

Kokių procesų trūksta?

Ar procesai yra aprašyti arba standartizuoti – t.y. visiems suprantami vienodai?

Faktas, kad kiekvienas skyrius savyje turi bent po kelis procesus, tačiau aš pradėčiau nuo svarbiausio – t.y. to, kuris uždirba pinigus. Jei tai yra pardavimai – pardavimų procesas, jei gamyba – gamybos procesas ir t.t.

Prisimenate Gemba ir MBWA? Būtent čia aš ir pradėčiau situacijos įvertinimą bei informacijos surinkimą apie patį svarbiausią – pinigų generavimo procesą.

Map the process. Atvaizduok procesą žemėlapyje.

Pasiimkit kelis didelius lapus popieriaus, skirtingų spalvų žymeklius, pasikvieskite komandą ir sudarykite proceso žemėlapį, atvaizduokite žingsnis po žingsnio visas proceso dalis. Keleta to pavyzdžių galite matyti žemiau.

Reiktų atkreipti dėmesį į:

1. Žingsnių skaičių bei išlaidas

2. Svarbiausius rodiklius kiekviename žingsnyje:

Žingsnio trukmė

Viso proceso trukmė

Konversija

Kiti efektyvumo rodikliai

3. Ar visi žingsniai kuria vertę klientui?

4. 7 galimus vertės bei laiko švaistymus

5. Butelio kakliuką

Standartinis B2B pardavimo procesas

Sakykim Jūsų pardavimo procesas yra gan standartinis:

Potencialių klientų identifikavimas-informacijos apie klientą surinkimas-pirmas kontaktas-informacijos apie kompaniją išsiuntimas-skambutis dėl susitikimo-susitikimas-pasiūlymo rengimas-pasiūlymo išsiuntimas-derybos-sutarties rengimas-sutarties pasirašymas-paslaugos diegimas

Žinodami kiek žingsnių sudaro Jūsų pardavimo procesą, Jūs privalote kiekviename žingsnyje turėti konkrečius rodiklius. Minimum du – kiekvieno žingsnio trukmė bei konversija. Pardavimų vadovas turi aiškiai žinoti, kiek kokių potencialių klientų yra kiekviename žingsnyje. Turėdamas istoriškai susiklosčiusias konversijas, taip jis gali planuoti pardavimų skyriaus rezultatus ir nustatyti, kur šiuo metu yra jo skyriaus butelio kakliukas:

ar reikia daugiau leads (potencialių klientų) bei marketinginės pagalbos
ar reikia gerinti konversijas – pardavimų įgūdžių ugdymas arba paslaugos/prekės pasiūlymo patrauklumo didinimas
ar trumpinti viso proceso trukmę, automatizuojant, panaikinant tam tikras veiklas ar perskirstant darbuotojų atsakomybes
ar, pavyzdžiui didinti vidutinę krepšelio vertę per papildomus pardavimus (crossel‘ius)
o gal tiesiog efektyvinti pardavimo proceso išlaidas, pvz. potencialių klientų pritraukimo ROI

Dažniausias mano matytas butelio kakliukas, kalbant apie B2B pardavimo procesą, yra pats pardavėjas. Jis lyg koks žmogus orkestras su devynioms rankomis turi ir susirasti potencialius klientus, ir paskambinti jiems, ir informaciją nusiųsti, ir susitarti dėl susitikimo, ir pasiūlymą paruošti, ir sutartį pakoreguoti, ir galiausiai dar ir paslaugas įdiegti. Pamenat mano istoriją apie grupes vadovus ir tai, kad jie turi didžiąją laiko dalį dirbti su vadybininkais? Būtent panašiai yra ir su B2B pardavėjais – jie daugiausiai laiko turi būti pas klientą, tai yra vertė, už kurią klientas moka pinigus, visas kitas laikas gali būti prilygintas prastovai ir neefektyvumui.

Idealiu atveju, Jūsų B2B pardavėjas gali turėti 5-6 susitikimus su klientu per dieną (įskaitant transportavimą bei valandos trukmės susitikimą), vadinasi per savaitę 25-30 susitikimų. Leiskite paklausti, kiek Jūsų pardavėjai realiai turėjo susitikimų šią savaitę?

Reikia pripažinti, kad Lietuvoje daugėja įmonių, kurios suvokia pardavimų proceso problematiką ir pardavimuose pradeda naudotis jau gamyboje seniai išmoktomis pamokomis – darbo pasidalinimu bei automatizacija, kalbu apie IT, CRM sprendimus bei pardavėjų asistentus. Pastarieji būna žymiai pigesni bei nuiima nuo pardavėjų techninius, daug laiko suvalgančius darbus – pasiūlymų ruošimas, sutarčių koregavimas, netgi skambučių dėl susitikimų organizavimas.

7 vertės ir laiko švaistymai

LEAN metodika išskiria 7 galimus vertės bei laiko švaistymus.

Defektai- brokas, neveikiantys procesai ar nekokybiški darbo įrankiai

Per didelis kiekis produkcijos – pagaminama žymiai daugiau nei reikia patenkinti klientų poreikius

Perteklinės atsargos – per daug prekių sandėlyje, nenaudojami darbo įrankiai, nereikalingi dokumentai, ataskaitos

Laukimas – sprendimų, įrangos, procedūrų užpildymo

Transportavimas – laukimas kol pristatys trūkstamas medžiagas, prekes/paslaugos dalis

Nereikalingas judėjimas – tarp proceso žingsnių, tarp skirtingų IT aplikacijų, procedūrų

Per didelis skaičius procesų – tų pačių duomenų įrašymas į skirtingas IT aplikacijas, darbo dubliavimas, perdarymas

Garantuoju, kad jei permąstytumėte savo organizacijos veiklą rastumėte ne vieną pavyzdį ir situaciją, kur yra švaistoma vertė ir laikas. Man yra tekę matyti itin daug keistų pavyzdžių susijusių su šiomis 7 produktyvumo ydomis, pvz. tarptautinė įmonė gamina prekę Slovėnijoje, turi centrinį sandėlį Lenkijoje, šios įmonės filialas Slovėnijoje parduoda prekes Slovėnijos rinkoje, tačiau dėl procedūrinių dalykų, turi siųsti prekę į Lenkiją ir tada iš Lenkijos prekė pristatoma atgal į Slovėniją galutiniam vartotojui. Keista? Nęsamonė? Realybė.

Užsukite į kokį tipinį lietuviškos įmonės sandėlį ar autoservisą ir ten tikėtina pamatysite begales nereikalingo judėjimo tarp palečių, stelažų, išmėtytų įrankių gausos ir pan. O gal net nebūtina kažkur eiti, tiesiog atidžiau pažvelkite į Jūsų įmonės IT, HR, logistikos, pardavimų ar marketingo skyrius. Tarkim klientas nuperka prekę internetu, apmoka už ją iš anksto, tačiau dėl CRM neefektyvumo, skambučių centro vadybininkas turi nukopijuoti kliento duomenis iš vienos IT aplikacijos į kitą, perskambinti klientui, kad patvirtintų jo užsakymą bei taip užbaigti pardavimo procesą. Atrodo nedaug laiko užima, o jei tokių klientų per dieną yra 100, o jei 1000?

Kad ir dažniausiai matyta situacija kalbant apie darbuotojų įvedimą, ateina naujas darbuotojas į darbą, o IT skyrius dar neparuošęs jam kompiuterio, neįdiegęs IT programų ar net nėra dar vietos aiškios, kur jis sedės.

Jums dar vis atrodo neįtikėtina? Kai kitą kartą būsite Turnaround vadovas, paprašykite pagalbos dėliojantis įmonės kelių svarbiausių procesų žemėlapius, nenustebkite, jei rasite panašių pavyzdžių.

Konkurencinis pranašumas

Nėra universalaus sėkmės recepto, kaip reiktų elgtis, norint didinti procesų efektyvumą. Kiekvienas procesas yra unikalus, tačiau egzistuoja keli bendri sėkmės bruožai:

Norint didinti efektyvumą, reikia vengti 7 produktyvumo ydų arba mažinti proceso žingsnių skaičių. Tokiu būdu arba bendrą proceso trukmę, arba išlaidas sumažinsite. Visai neseniai girdėtas paprastas to pavyzdys yra iš vienos didelės organizacijos Lietuvoje. Jie perka iš duomenis apie verslo klientus, parduoda klientams savo paslaugas, o po to vėl perka duomenis apie klientų mokumą, norėdami įvertinti ar gali įdiegti savo paslaugas. Patys suprantate – vietoj to, kad pradiniame taške pirktų iš Creditinfo jau „pasegmentuotus“ mokių klientų duomenis, jie permokėdavo už tai bei užtrukdavo ilgiau visame procese.

Galiausiai, turėdamas prieš save visus pagrindinius Jūsų įmonės procesų žemėlapius, Jūs turite aiškiai nusistatyti, kurioje srityje Jūs sutelksite savo dėmesį kovoje su konkurentais: užsakymų įvykdymo greitis, prekių/paslaugų įvairovė, kokybė, veiklos efektyvumas ar kaina? Faktas, kad Jūs negalite dominuoti visuose srityse, todėl įsivardinę savo konkurencinį pranašumą bei turėdami su juo susijusius procesų žemėlapius, turite atlikti paskutinę kūrybišką užduotį:

Koks šio konkurencinio pranašumo butelio kakliukas šiuo metu?
Kokie pagrindiniai rodikliai atspindi šio konkurencinio pranašumo efektyvumą?
Kaip būtų galima būtų sumažinti su konkurenciniu pranašumu susijusių procesų žingsnių skaičių bei atsisakyti vertės nekurenčių žingsnių?