Mano patirtis. Tavo komanda – tavo sėkmės veidrodis.

Pamoka nr. 8 Tavo komanda – tavo sėkmės veidrodis.

Esu bendravęs ne su vienu profesionaliu ir daug patyrusiu Turnaround vadovu. Kai jų paklausiu, jei jie galėtų atsukti laiką atgal ir pakeisti kažką, ką jie būtų darę kitaip. Dažnu atveju pats pirmas atsakymas – būčiau reiklesnis ir tvirtesnis savo sprendimuose dėl komandos, t.y. būčiau anksčiau atleidęs kažką, pasirinkęs kitą žmogų ar suteikęs dar vieną šansą. Pritariu visiškai ir savo asmenine patirtimi. Turkijoje darbuotojų pokyčiai ir komandos suformavimas vyko sąlyginai greitai, tačiau visgi buvo tobulintinų momentų:

Esant sudėtingai situacijai, kai kiekviena darbo diena yra itin svarbi, kartais turi remtis intuicija.

Mano pavaldume buvusi Retail – mažmenos vadovė per susirinkimus kalbėdavo gražiai, logiškai, būdavo pasiruošusi, tačiau visiškai neįvykdydavo sutartų veiksmų. Tai truko matyt per ilgai, nes taip mes tampėmės bemaž mėnesį, įskaitant ir tai, kad ji galiausiai susirgo ir reikėjo asmeniškai perimti visą jos skyriaus darbą, tada supratau, kad jos skyriuje vyravo visiškas chaosas, jos žmonės nežinojo apie jokius sutartus veiksmus ir apskritai kas vyksta įmonėje. Vos tik pasveikusi, ji buvo atleista.

Įgūdžius galima pakeisti lengviau ir greičiau nei nuostatas.

DRTV (televizijos) skyriaus vadovė turėjo itin daug žinių savo srityje, puikiai išmanė savo darbą, palaikė neblogus santykius su televizijos kanalais, tačiau jos požiūris ir nuostatos buvo tragiškos. Ji iš esmės buvo sulūžusi, o aš nesugebėjau jos “atstatyti” – trūko laiko. Stebint ją, susidarydavo įspūdis, kad ji tokia bejėgė, be jokios energijos, idėjų, entuziazmo. Ji man vis sakydavo, “ne šitas nesuveiks, šitą jau bandėm, šito negalime padaryti dėl…šito mums padaryti neleis centrinis ofisas…, aš netikiu tuo…., galime pabandyti, bet manau nepavyks”. Net pas ją nuėję entuziastingai nusiteikę kolegos grįždavo praradę ūpą ir nieko nepešę. Ji buvo atleista, tačiau faktas, kad ją reikėjo atleisti anksčiau.

Ne CV viską lemia.

Turkijoje herojai buvo du mano pavaldiniai – Alp’as ir Ulku, abu jie nebaigę universitetų, neturintys kažkokios unikalios darbo patirties – paprasti darbuotojai, kurie pradėjo savo karjeras skambučių centre. Žmonės iš skambučių centro apskritai mano manymu yra unikalūs tuo, kad jie daugiau nei kas kitas supranta, ką reiškia sunkus darbas ir rezultatas dėka sunkaus darbo. Įsivaizduokite tai, kad skambučių centre vadybininkai turi 60-70% actual talk time, kas išvertus iš anglų kalbos reiškia, kad jie 60-70% viso savo darbo laiko bendrauja su klientais. Kiek Jūsų pardavimo žmonės praleidžia laiko tiesiogiai bendraudami su klientais? Bent pusę tiek ir Jūs galite vadinti save produktyvia įmone. Kai Ulku, tapo e-commerce skyriaus vadove (prieš tai ji neturėjo jokio supratimo apie e-komerciją, ji buvo atsakinga už katalogą ir spaudos reklamas), ji per porą naktų išmoko kaip kurti e-mailus, web dizainą, kaip gaminti banerius ir pan. Kai Alp‘as, būdamas Telemarketingo vadovu, tapo ir mažmenos vadovu, jis sugebėjo per kelias savaites padidinti vieną pagrindinių mažmenos skyriaus veiklos vertinimo rodiklių dvigubai. Abu jie verti pagarbos ir atskiro straipsnio. Abu jų CV buvo nieko verti. Kita vertus aš turėjau kolegą, tarptautinį konsultantą, į kurio CV pažiūrėjus, gali sakyti WOW: Ilgametė patirtis strateginėse pozicijose Heinz, Tesco, rusų mažmeninės prekybos tinkle ir t.t. Praėjus dviem mėnesiams ir krizei pasiekus pikinį tašką, jis išvyko iš šalies. Oficiali priežastis – dėl žmonos, reali priežastis…palikim tai istorijai. Degančios, alkanos akys, tikėjimas tuo ką darai, žingeidumas yra pats pagrindinis KPI‘s, kuriuo aš tiku, o ne CV ar kažkokios statistikos.

Reikia turėti pakaliką.

Viskas paprasta ir pasakyta aiškiai. Reikia turėti vidinį informatorių, kuris žinotų įmonėje vykstančias kalbas, kuris ne tik tai būtų vertėjas, tačiau ir žinučių transliuotojas. Tokio mes neturėjome Turkijoje ir tai apsunkino, prailgino mūsų darbą. Kai atsirado tarpusavio pasitikėjimas, lojalaus vidinio draugo turėjimo poreikis dingo. Bet tai suprasdami sekančioje kompanijoje, kurioje vykdėme Turnaround‘ą, mes iš karto nusamdėmė žmogų iš išorės ir ji tapo lojali vidinė mano kolegės informatorė-vertėja, o kartu, ir ją ugdydama, kolegė ruošė savo pamainą laikotarpiui, po to kai mes išvyksime.

Smegenų plovimas ne visada yra reikalingas.

Komunikacijos triukai verslo pokyčių ir krizių metu reikalauja atskiro straipsnio ar profesionalios prezentacijos, tačiau pateiksiu kelis pavyzdžius susijusius su šia tema. Sudėtingų ar net ekstremalių situacijų metu komunikacija įgauna itin didelę reikšmę. Ir aš nekalbu vien apie entuziazmu trykštančią A.Robbins ar A. Karaliaus stiliaus komunikaciją, aš kalbu ir apie santūrų, rimtą, nuraminantį komunikacijos stilių, kai tu kaip lyderis turi įnešti ramybę. Visada turi būti balansas ir tu kaip vadovas turi jausti, kada reikia energijos, kada paprastumo ir nusiraminimo. Holivudo filmai ir žiniasklaida kartais per daug iškreipia realybę vaizduodama verslo lyderius, kurie turi būti it pamišę religinių sektų vedliai. Aš neįsivaizduoju pvz. A.Robbins savo stiliumi motyvuojančio karo parašiutininkus, kurie turi atlikti svarbią ir pavojingą misiją. Jiems reikia priešingos komunikacijos – nuraminančios, dar kartą primenančios svarbiausius misijos tikslus, plano B įvardinimo ir pan. Tačiau taip, ypač darbo pradžioje smegenų plovimas yra viena iš Turnaround vadovo funkcijų. Tipiškai, kai ateini dirbti į naują įmonę, ar atvyksti dirbti į kitą šalį tu išgirsti: “ne, bet mes kitokie, mes išskirtiniai, pas mus čia viskas kitaip”. Žmonės nori jaustis išskirtiniai, nors iš tiesų problemos, klaidos kartojasi, yra panašios, netgi tos pačios tam tikrais atvejais. Todėl tu turi praplėsti jų mąstymą, įrodyti, kad ne viskas taip jau ir skiriasi…daug kas įmanoma, kas atrodo neįmanoma….yra problemos, tačiau yra ir galimybės….Tą padaryti pavyksta, jei tu savo komunikacijoje naudoji psichologinius įtakos triukus, technikas. Vienas elementariausių pavyzdžių – metaforos, alegorijos, istorijos. Tarkim mes su kolege pasakojom tiek Turkijoje, tiek Vengrijoje legendinę istoriją apie erelio gyvenimą, ko žmonės galėtų išmokti iš erelio ir kuo įmonė panaši į erelį. Aš nepasakosiu erelio istorijos šitame straipsnyje. Galite galvoti, kad tai yra dar vienas psichologinis triukas, sukeliantis susidomėjimą ir paliekantis klausytoją alkaną, tačiau, jei norite, erelio istoriją Jūs galite rasti internete. Užsiminsiu tik tiek, kad aš žinau bent tris erelio istorijos kryptis, kurių pagrindinės žinutės yra skirtingos – iš erelio galima išmokti atkaklumo arba didelio “fokuso”, arba gebėjimo nepasiduoti ir išgyventi krizę. Kitais atvejais, kaip minėjau, smegenų plovimą turi keisti rami, santūri ir kas svarbiausia – Nuosekli bei atvira komunikacija, kartais netgi sukuriant skolos jausmą (tai dar vienas psichologinis komunikacijos triukas). Pamenu vieną dieną, kai atleidome bene 15 administracijos darbuotojų, viena mano pavaldinė apsiverkė. Bet ne dėl to, kad jai būtų gaila kitų ar iš džiaugsmo, kad ji buvo neatleista, o dėl to, kad jos mes nusprendėme neatleisti. Skamba komiškai, bet ji pagal savo pradirbtą laiką tikėjosi didelės kompensacijos ir norėjo kuo greičiau dingti iš šito košmaro. Juodas humoras, bet kalbant rimtai, aš su ja susėdau ir viską nuodugniai paaiškinau:

Įmonės situacija yra tokia….sekantys veiksmai bus tokie….Mes negalime tavęs atleisti, nes negalime tau sumokėti kompensacijos, ji yra pakankamai didelė. Mes norime, kad tu išeitum pati savo noru, nes tiek aš, tiek su supranti, kad nesi patenkinta savo darbu ir įmonės veikla. Aš tau parašiau rekomendaciją ir pažadu būsiu tas, kuris pirmas tiesiogiai tave rekomenduoja tavo sekančiam darbdaviui. Dabar tu gali tempti gumą ir laukti arba pati priimti garbingą sprendimą ir kažkur kitur jaustis žymiai laimingesnė.

Mes ilgai su ja kalbėjomės, pasijutau lyg koks kunigas ar psichologas, kuris išklauso, nuramina, prisiima atsakomybę dėl įmonės praeities klaidų. Ji nenorėjo jaustis kalta dėl įmonės situacijos, aš tą jai leidau suprasti. Mes sutarėme, kad ji per dvi savaites paliks įmonę ir gaus viso mėnesio atlyginimą. Po kelių savaičių ji rado darbą, parašė itin jausmingą ir gražų atsisveikinimo laišką, kuriame dėkojo man ir paliko įmonę be jokių didžiulių nuoskaudų, o įmonė savo ruožtu nuosekliai įvykdė visus savo įsipareigojimus, apie kuriuos aš jai buvau žadėjęs. Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu. Spauskite mygtuką LIKE čia Arba prenumeruokite naujienlaiškį. Ir Būkite pirmi, kurie sužino apie naujas įžvalgas bei perskaito naujausius straipsnius. P.s. Informacija nėra kaip vynas, kuo ji šviežesnė, naujesnė, tuo ji vertingesnė.

Kaip motyvuoti ne tik už rezultatus? Nr.2 – Kokybinis vertinimas.

Sveiki,

idėja nr. 2 – Kokybinis vertinimas. Kaip motyvuoti ne tik už rezultatus, bet ir už įmonei svarbius elgesius.

Nepamirškite prenumeruoti naujienas www.turnaround.lt puslapyje arba Turnaround LT Youtube kanale ir būkite pirmi, kurie sužino šviežiausias įžvalgas apie verslo pokyčius ir krizių valdymą.

Turnaround.lt – tai verslo pokyčių ir krizių valdymo tinklaraštis, kuriame rasite naudingų patarimų bei idėjų apie vadovavimą, pardavimų skatinimą, klientų lojalumą, personalo ugdymą, sporto psichologiją bei kitas aktualias šios dienos vadybos ir verslo įžvalgas. Prenumeruokite mūsų naujienas bei skaitykite naujausius straipsnius.

Kaip sukurti pridėtinę vertę?

Kaip geras vadovas gali sukurti vertę?

Įspėju! Jei tau patinka coachingas ir visokio kito plauko psichologų niuansai, neskaityk šito straipsnio.

Sakoma, kad geras vadovas turi sukurti pridėtinę vertę. Man visada terminas vertė keldavo šypseną, nes ne daug žmonių turi suprantamą apibrėžimą, kas tai konkrečiai yra ir ką reikia daryti. Eureka momentą esu patyręs dirbdamas stambiuose B2B paslaugų pardavimuose. Vieno susitikimo metu daviau visiškai sau nenaudingą patarimą klientui, kad jam tikrai nereikia jo norimų paslaugų, nes mano supratimu tikroji problema yra visai kitur. Po diskusijos klientas taip ir neužsakė mūsų paslaugų tąkart, tačiau leido gilyn įlįsti į organizaciją bei tapo lojalus ir stambus klientas ateičiai, nes atsirado tarpusavio pasitikėjimas bei partnerystė.

Nesakau, kad tai buvo puikiausia taktika pardavimuose, tačiau tuo metu supratau – nesvarbu ar esi pardavėjas, ar esi vadovas pridėtinę vertę ir tuo pačiu metu įtaką gali sukurti, kai parodai:

Arba NEATPAŽINTĄ GALIMYBĘ
Arba NESUPRASTĄ PROBLEMĄ

Būtent neatpažintą, nesuprastą, nesuvoktą…Vadinasi tiek klientas, tiek pavaldinys apie tai nebuvo mąstęs ar bent jau nekreipė dėmesio, neprioretizavo.

Kodėl man nepatinka coachingas?

Žiūrėk, tavo komandos pagrindiniai rodikliai krenta, ką darysi? Kaip Jums toks vadovo klausimas? Ar jis sukuria vertę? Jei pavaldinys gali ir pats pažiūrėti savo rodiklius be vadovo pagalbos, tada vertės jame mažai.

Kaip manai, kokius įgūdžius patobulinus tavo rezultatai pagerėtų? – klausia vadovas savo pavaldinio.

Coachingo atžvilgiu tai matyt visai neblogas klausimas, tačiau pamirškim coachingą ir visas gudrias klausimų uždavimo technikas. Tiek sėkmingų įmonių „nusicoachina“ iki tokios stadijos, kol ateina laikas Turnaround‘ui su direktyviom komandom, ką reikia daryti ir laikas keistis tuos pačius vadovus „coacherius“. Todėl visur kaip ir versle turi būti balansas, nes kitu atveju, kam tu kaip vadovas apskritai reikalingas, jei galima nusisamdyti kelis pigesnius psichologus.

Kelyje į pridėtinę vertę

Štai keletas pavyzdžių, kaip geras vadovas galėtų kurti vertę net ir naudodamas tik klausimus.

Žiūrėk, tavo komandos rodikliai krenta ir pasižiūrėjus giliau pastebiu, kad lyginant su kitomis pardavimo komandomis tavoji mažiau parduoda brangesnių prekių, ką manai apie tai? Po to galima ir apie priežastis to pasikalbėti, ir apie galimus veiksmus bei būdus, ką reiktų daryti. Arba.

Tavo komandos rodikliai krenta, pasidarius duomenų bazės analizę matosi, kad jūs lyginant su kitomis pardavimo komandomis

a.) kontaktuojate 20% rečiau klientus, kurie jau yra pirkę kelis kartus iš mūsų, gal verta permąstyti duomenų bazės segmentavimą?

b.) Pasitaiko atvejų, kai naujokai pardavėjai skambina geriausiems klientams, ar taip neprarandate potencialo?

Kitais metais nusimato daug vidinių organizacijos projektų, kuriuose turės bendradarbiauti skirtingi skyriai, kaip manai ar projektų valdymo įgūdžiai tau galėtų padėti – tiek gerinant tavo skyriaus rezultatus diegiant inovacijas, tiek kooperuojantis bei gerinant santykius su kitas padaliniais tam, kad vidiniai įmonės sprendimai vyktų greičiau?

Neneigsiu, kad geras vadovas turi ir išklausyti, atverti pavaldinio potencialą, duoti jam pačiam spręsti (ypač atsižvelgiant į pavaldinio kompetencijos bei motyvacijos stadiją), netgi būti geru psichologu, tačiau be šito jis dar turi būti geras pardavėjas – idėjų, problemų, galimybių, nes tipiškai mąsto plačiau, toliau, giliau.

3 klausimai, kuriuos turėtų sau užduoti geras vadovas kasdien

Todėl klausimas, kaip sukurti pridėtinę vertę savo pavaldiniams, turėtų nuolat suktis gero vadovo galvoje kaip ir du esminiai iš to išplaukiantys klausimai:

Kokia neatpažintą galimybę galiu parodyti savo darbuotojui?
Kokia nesuvokta pagrindinė problema šiuo metu stabdo mus nuo geresnių rezultatų?

Šiuos klausimus geras vadovas turėtų skatinti užduoti kasdien ir savo pavaldinius, tokiu būdu jie patys tobulins verslumo įgūdžius. Tik nesusidarykite klaidingo įspūdžio, kad tik klausimais kuriama vertė. Be abejo žymiai svarbiau, kas vyksta po to – kokie nauji darbo įrankiai kuriami, kokie procesai tobulinami ir t.t.

O koks tas trečias klausimas, paklausite Jūs? Atsakymas slypi vienoje esminių vadovo funkcijų – atsakomybės prisiimime. Kas benutiktų, geras vadovas yra paskutinis elementas, kuris prisiima atsakomybę už savo skyrių, kompaniją, todėl trečias kasdienis klausimas skamba taip:

Ką AŠ DAR galiu padaryti, kad rezultatai pagerėtų?

Kaip manot, kokie svarbiausi žodžiai šiame klausime? Rezultatas, gali atsakyti kažkas – tikrai ne. Svarbiausi žodžiai yra AŠ ir DAR. Būtent aš, o ne kas kitas. Ir šioje vietoje nereikia kaltinti kitų skyrių, procesų, nereikia ieškoti priežasčių, kodėl nepavyko, o pažvelgti į save. Tai ypač ryšku krizinėse įmonėse, nes ten įsivyravusi vienas kito kaltinimo, atsakomybės permetimo kitiems, priežasčių, kodėl nesiseka, ieškojimo kultūra.

Tipiškai, kai pradeda keistis mentalitetas nuo, kodėl šito padaryti neįmanoma, į ką aš dar galiu padaryti, kad bent žingsniu priartėtume prie įmanoma, palaipsniui keičiasi ir rezultatai.

Linkiu sėkmingos bei produktyvios kalendorinės žiemos pradžios!