Pamoka nr. 7 Norėdamas suprasti, kodėl įmonei nesiseka, klausk klientų.

Kai kurias Turnaround pamokas ir klaidas supranti praėjus tam tikram laikui, kai emocijos nuslūgsta, kai įsijungia racionalus protas, kai į viską pradedi žiūrėti globaliau, iš kitos perspektyvos ir pan. Prisimenant Turkijos patirtį man iki šiol vis išnyra praeities prisiminimai ir tai, ką mes galėjome padaryti geriau, gudriau, kokybiškiau.

Viena iš tokių pamokų – sąlytis su klientais. Mes, vadovai, neturėjome jo visiškai. Darėm daug patobulinimų veikloje, tačiau ne kartą nepaklausėm, o ko visgi klientai norėtų, ką jų manymu mums reikėtų keisti. Pardavinėjom eile prekių, tačiau ne karto nepaklausėm, o ko visgi jie tikėtųsi iš mūsų, ką planuoja pirkti artimiausiu metu. Rėmėmės kažkokiomis kvailomis hipotezėmis, nuogirdomis, statistika, skaičiais.

Netgi mūsų patirtis sukaupta Lietuvoje negalėjo to kompensuoti, nes reikia pripažinti, kad Turkijos ir Lietuvos klientai skiriasi – dėl kultūros, konkurencijos, kainodaros ir kitų svarbių dalykų. Todėl galiu drąsiai teigti, kad Turkijos įmonėje Turnaround’o metu mes buvome ne į klientą orientuota organizacija, mes tiesiog stengėmės išgyventi bet kokia kaina, trumpalaikiais veiksmais, kurie generuotų apyvartas ir pelnus, bet ne klientų pasitenkinimą.

klientaiPaprastas pavyzdys, viena prekė, kurios pavadinimo nenoriu minėti dėl konfidencialumo, generavo pakankamai didelius pardavimus, tačiau mes puikiai matėmė, kad jos grąžinimai (klientai gali grąžinti prekes per 14 dienų arba jei ji nekokybiška) buvo daugiau nei 25%. Mes nesustojome jos pardavinėti, nes ji buvo vadinama best-selleriu, mes nagrinėjome grąžinimo priežastys, klausėmės pokalbių, tačiau niekad vadovų lygmeny net nebandėm bendrauti su klientais gyvai, mes tiesiog didinom jos pardavimus suteikdami jai daugiau reklamos, o galutiniame variante atsisakėm ir 14 dienų grąžinimo garantijos. Tiesiog trumpalaikiai pinigai tuo metu buvo pernelyg dideli, kad kalbėtume apie customer centricity. Bet patikėkit, tai aš esu matęs ne vieną kartą. Kažkada, dirbdamas kitoje įmonėje, esu net susikivirčijęs su vienos sporto arenos valdyba, kai ji norėjo LKL finalų metu praplėsti lankytojų skaičių sukurdama stovimas vietas. Į mano argumentą: bet pagalvokim apie nepatenkintus klientus, komfortą, nes fiziškai nebegalime daugiau sutalpinti žmonių, buvo atsakyta:

Koks komfortas, apie ką tu kalbi, čia mes apie papildomus milijonus kalbame, o ne apie lankytojų komfortą.

Tai vadinama Bad Profit. Jei Jums yra tekę viešbučiuose naudotis viešbučio telekomunikacijos paslaugomis ir po to check-out metu gauti įspūdingą sąskaitą už pokalbius dėl įstabių viešbučio maržų uždėtų už telekomunikacijos paslaugas, suprantate apie ką aš kalbu. Kompanijai tai sukuria papildomą pelną, bet dėl neadekvačios įmonės logikos, tas pelnas yra labai trumpalaikis, nes klientas bus labai nepatenkintas ir didelė tikimybė, kad daugiau negrįš.

Laukite tęsinio…kitame straipsnyje aptarsime likusias pamokas, susijusias su finansais, pardavimais, personalo bei klientų valdymu.

Turite iššūkių su klientų lojalumu? Spauskite čia http://www.reorganizacija.lt/i-klienta-orientuotos-organizacijos-kurimas/ir sužinokite, kaip NPS ir Customer centricity sistema gali padidinti klientų lojalumą, sumažinti darbuotojų kaitos indeksą bei padėti gauti lemiamą pranašumą konkurencinėje kovoje.